Dugnad 2020 – en psykologisk falitt

Det var «koronaen» som ble årets ord hos språkrådet. Det er likevel ordet «dugnad» jeg har opplevd som isopor som gnisser mot hverandre hele dette året. Det er mye fint med denne særnorske tradisjonen. Alt var ikke fint med den vi har hatt i 2020. 

Da Erna Solberg i mars introduserte Norge for årets gigantdugnad sa hun ting som at dette blir tøft, at dette fikk store konsekvenser og at staten skulle bidra til å hjelpe oss igjennom denne krisen. Det var mye bra med dette. Om ikke alle skjønte helt alvoret med en gang så snek det seg innpå de fleste. Dette var nødvendig. Dette måtte vi gjøre. 

Bråbrems i det sosiale

Det var samtidig noe som manglet. Når man så kraftig reduserer hele befolkningens bevegelsesfrihet, stenger ned skoler, barnehager, sender alle på kontor til kjøkkenbordet, skjer det mye med oss på det psykologiske plan. Over natten mistet vi nærmest alle de sosiale kontaktene vi har hver dag. Vi mister folk vi setter pris på å møte. De som gjør at mange opplever at dagen er mulig å overleve. De som gjør at man kommer seg bort fra de man er redde for, som oppleves truende og er direkte farlige for oss. Vi gnisset alle mot de som de vanligvis bare ser noen timer i døgnet. På godt og vondt. 

Antall barn på volds og overgrepsmottak stupte. Folk gikk hverandre på nervene fort. Selv opplevde jeg stadig flere klienter som slet med å være hjemme, med partnere, barn og tap av andre kontakter. De som hadde det ille fra før fikk det enda verre.

Dette merket man raskt på hjelpetelefonene. Det eksploderte med henvendelser. Selv organisasjoner som ikke har hjelpetelefoner ble nedringt av menn, kvinner, fortvilede foreldre, ungdommer og barn. Nå var det ikke heller bare de som vanligvis ringer som tok kontakt. Lagt inn i «normalbefolkningen» stakk dugnaden brutalt og destruktivt inn i livet. 

En fallitterklæring

Regjeringens reaksjon på dette var å øke bevilgningene med noen millioner til hjelpetelefonene slik at de skulle kunne svare på alt som kom deres vei. Men helt ærlig. Det var en fallitterklæring. 

Jeg vet at helseminister Bent Høie er opptatt av den psykiske helsen. Han snakker om psykisk helse på inn og ut-pust helt uoppfordret som ingen annen helseminister noen gang. Derfor var det så ekstra skuffende at det ikke kom noe mer. 

Det regjeringen burde gjort i mars var å ta inn over seg de kortsiktige og langsiktige psykologiske konsekvensene av dugnaden de ba oss stå for. Hadde de gjort det så hadde de sørget for en kraftig opprustning av de ordinære helsetjenesten for å drive helsefremming, forebygging og tidlig hjelp i alle norske kommuner. De hadde også rustet opp sykehusenes mottaksapparat for de dårligste. 

Det de imidlertid gjorde var det motsatte. De tok psykologer og andre som jobbet med lavterskeltilbud i kommunene og satt dem til smittesporing. Det samme gjorde de med helsesykepleierne på skolen. De lot psykologer som jobbet i private virksomheter gå ut i permittering fremfor å få på plass et system for å kjøpe tjenester av disse. Og i sykehusene handlet alt om at folk døde på intensivavdelingene. Psykisk helsevern var det ingen som snakket om, selv om de som jobbet der allerede var overbelastet.

Kontrasten 

Kontrasten til hva regjeringen gjorde for å sikre direkte koronatiltak er påfallende. Der tok de raskt grep og underla seg mange av de private aktørenes kapasitet for å sikre at testing ble enklere. De innkalte helsepersonell til å jobbe med smittesporing og satt NAV til å finne folk i permitteringsrekkene som kunne gjøre det samme. 

Selv ble jeg permittert fra min jobb som psykolog der jeg jobbet den gang, sammen med 25 andre psykologer. Midt i Oslo-gryta. Det samme skjedde med mange andre psykologer i private virksomheter over hele landet. Regjeringen tok aldri noe systematisk grep for å ta i bruk vår kapasitet et annet sted. Ikke noe initiativ kom om lavterskel i kommunen eller for å ta av trykket i psykisk helsevern. NAV ba meg oppdatere min CV og jobbprofil «fordi min kompetanse var ettertraktet» som min veileder i NAV sa. Det skjedde ikke noe. 

Nå kommer etter-pandemien

Nå begynner vi å se resultatet av denne manglende prioriteringen av psykisk helse under pandemien. Og nå er det også mer snakk om det. Likevel er villigheten til å legge pengene på bordet som skal gjøre noe med det så som så. 

Det snakkes i mange land nå om en etter-pandemi av psykiske helseplager som har potensialet til å koste oss svært mye i lang tid fremover. Både i lidelser og i reelle kroner. Barn og unge som har blitt frarøver fristedene utenfor hjemmet på grunn av lite annen sosial kontakt og stenget skoler og barnehager vil fylle opp kontorene til behandlere i mange år fremover. Det samme vil de som har satt seg fast i ensomheten, dystre tanker og håpløshet på hjemmekontoret. Dette vil vi finne igjen i statistikker på de som ikke fullfører skole, som faller ut av jobb og som glir over i uførhet. 

Dette kommer i så fall på toppen av at psykiske helseplager allerede koster oss nær 200 milliarder i året bare i Norge. 

Jeg tror dessverre ikke noen regjering av noen farge vil legge det som trengs på bordet for å imøtegå denne utfordringen. Ingen kommer til å la oljefondskontoen gå varm for å sette inn tiltak, ruste opp tjenestene og hjelpe de som vil leve lenge med ettervirkningene av det denne dugnaden har kostet psykologisk.

Vi kunne ha stoppet dette

Det triste – som med mye av psykiske helseplager og lidelser – er at vi vet at de fleste av disse tilfellene kunne vært unngått. Det å sette inn innsats på helsefremming, forebygging og tidlig hjelp er suksessformelen vi vet virker på alt av de vanligste psykiske helseplagene. I tillegg frigjør dette ressurser til at de med de alvorligste lidelsene kan få bedre hjelp. Dette er godt kjent, men virker å ha karrige vilkår hos de aller fleste. 

Korona-dugnaden har blitt et eksempel på normalprioriteringene i helsetjenestene på steroider; alt handlet om å redde fysisk liv, lite handlet om livskvalitet og nesten ingenting handlet om psykisk helse. 

Må jobbe litt i julen, sier du?

Planlegger du å jobbe i julen, de dagene du egentlig har fri. Det er ikke en så god ide hverken for deg eller virksomheten du jobber i over tid. Må du likevel, lag deg «jobbtid» i kalenderen.

Det er ikke noe uvanlig fenomen at folk tar med seg jobben hjem i helger eller ferier. Nå som vi har levd med korona i mange måneder er vi også vant med at grensen mellom jobb og privatliv er visket mer ut. Vi jobber både sene dager og i helger, nesten uten å tenke over det. Hva som er arbeidstid er mer diffust enn noen gang.

Man skulle tro at større fleksibilitet i når man jobber skulle medført større motivasjon hos den enkelte. Ofte spør vi etter grad av kontroll på arbeidssituasjon når vi ønsker å sjekke ut om folk har en stressende jobbsituasjon. Har man høy grad av kontroll vil vi i større grad tenke at risikoen for farlig stress er mindre og motivasjonen høyere. Det å jobbe på fritiden kan også gjøre at noen føler seg veldig produktive. Mange som gjør dette sier det er så meningsfullt arbeid at det er vanskelig å slippe tak i.

Motivasjon

For at vi skal være holdbare over tid i våre jobber er det viktig at vi har en indre motivasjon som driver oss. Dette er en motivasjon for jobben som styres av om det vi gjør er meningsfullt. Om det vi gjør bidrar i en større sammenheng. Om man kan se hvordan jobben man gjør hver dag har en rød tråd som spinner innom eget verdisett, egne tanker om hva som er bra for samfunnet og oss som bor på denne planeten. De som har en slik indre motivasjon for jobben ser vi ofte kan tåle mye mer stress og tilbakeslag enn de som har mindre av dette.

Det motsatte av en slik indre motivasjon er ekstern motivasjon. Dette er faktorer som hvor mye vi tjener, hvor mye fordeler man får av noe, hvorvidt det man gjør fører til en forfremmelse, støtte man får fra familie og venner, popularitet, hvor mange likes man får på sosiale medier og liknende.

Hva skjer med motivasjonen?

Det som skjer når man jobber på fridager eller i ferier er at to sett med indre motivasjoner kolliderer. Motivasjonen for jobben krasjer med motivasjonen for å være sammen med de nærmeste, pleie relasjoner og fritidssysler. Det oppstår et større gap mellom det man sier man vi og det man gjør. Forskningen på dette fenomenet viser at mange kompenserer for dette gapet ved å begynne å like jobben sin mindre, selv om de i utgangspunktet er høyt motivert for det de gjør. Studien gjort i USA viste at folk som jobbet i helgene scoret lavere på hvorvidt jobben var meningsfull og liknende etter en periode med slik helgearbeid.

Hva hvis du må jobbe?

Selvfølgelig er det slik at noen må få unna noe jobb selv i helger eller ferier. Er du en av dem så finnes det enkle triks som «lurer deg» til å i mindre grad begynne å tenke negativt om jobben. Du må rett og slett redefinere helt spesifikke deler av ferien som jobb. Studier viser at dette enkle grepet gjør at man i mye større grad føler seg motivert, interessert og når sine mål bedre enn om man bare lar jobb-oppgavene flyte fritt i fritiden.

En lederoppgave

I disse korona-tider med hjemmekontor også nærmest utviskede grenser mellom privatliv og jobb så kan det være verdt for ledere å være tydelige på at folk ikke skal jobbe i julen. Når vi også vet at det å gjøre dette reduserer opplevelsen av jobben som noe positivt så vil en slik beskjed kunne forebygge svakere effektivitet og måloppnåelse langt inn i 2021.

En slik beskjed forutsetter at man som leder klarer å se lenger enn til denne månedens resultat. Gjør man det har man holdbare medarbeidere over tid som kan yte mye fordi de i mye mindre grad føler hver time på døgnet de ikke jobber er en trussel mot jobbsikkerhet eller fremtiden i firmaet.

God jul!


Denne teksten ble første gang publisert på http://www.euroaccident.com/no 18.desember 2020

4-timersdag på hjemmekontor

Er du på hjemmekontor og føler dårlig samvittighet fordi du ikke sitter foran PCen i 8 timer hver dag? Slutt med det. Mennesket er ikke laget for slikt.

Den nye normalen

Vi hører stadig om det. At vi har blitt så effektive av å sitte hjemme å jobbe i koronatider. Nå snakkes det også om at det å jobbe hjemmefra vil bli det vanlige i fremtiden. Enkelte firmaer har bedt sine ansatte om å ikke komme tilbake på kontoret.

Så der sitter vi da. Hjemme i stuen på en stol, ved et bord, med en belysnig som på ingen måte er beregnet for lange økte foran en PC. Vi kobler opp online-møter flere ganger om dagen. Vi fikler med lyd og bilde på omskiftelige videoløsninger og ser hverandre fra halsen og opp. Imens løper unger og partnere ut og inn av bildet på møter som strekker seg lengre og lengre inn på livet. Skille mellom jobb og privatliv er utvisket både fordi vi kan rulle ut av sengen, skru på PCen og så er vi på, og fordi «det å være fleksibel i en ekstraordinær situasjon» er idealisert i det ekstreme. Møter bookes derfor gjerne både 17, 19 og 21 fordi «sånn har det blitt nå».

Noen føler dette går helt fint. De sier det er sånn de gjerne vil fortsette å ha det. Men jeg tror dette er et mindretall. Vi er rett og slett ikke laget for alenegang store deler av dagen, eller for å bare se folk i en liten boks på et skjerm. Og vi trenger struktur. Vi trenger tid borte fra jobb, bare sammen med de vi er mest glade i.

Hvis den nye normalen skal være å jobbe på denne nye måten må vi tenke helt nytt om hva en arbeidsdag er. Fremfor å øke tiden vi er tilgjengelig på jobb bør vi redusere den.

8 timers dag – hvorfor det?

Dagens standard for en arbeidsuke ble satt tidlig i det 19-århundre. I 1919 ble det lovfestet med 8 timersdag og 48 timers uke. I 1976 ble 40 timers uken lovfestet.

Mye har skjedd siden 1919 da 8-timersdagen ble innført. Nærmest alt har endret seg i arbeidslivet. Det samme kan man si om kunnskapen vi har om mennesket og hva som er bra for oss. Hva som gjør oss holdbare både på jobb og privat. Det er derfor grunn til spørre seg om kravet til at vi skal klokke inn minst 8 timer hver dag på kontoret er tilpasset kunnskapen vi har i dag. Ikke minst en hverdag der vi sitter på hjemmekontor nærmest alle sammen.

I veldig mye av det moderne arbeidsliv er hjernen det viktigste redskapet. Da bør man vektlegge kunnskapen vi har om hjernen og dens kapasitet når man skal utforme et sunt arbeidsliv.

Hva er «å jobbe»

Det er gjort mange studier av hva vi driver med på jobb. Oppsummeringer som er gjort sier at vi i snitt gjør det vi hadde tenkt å gjøre i 2 timer og 50 minutter hver dag. Resten av dagen går til «andre ting».

Ofte snakker man om disse «andre tingene» som om det ikke er å jobbe. Som om møtene vi har med kollegaer, den praten man tar over bordet eller ved kaffemaskinen ikke bidrar til effektivitet eller kreativitet. Samtidig vet vi at hjernen trenger pauser. Vi trenger å snakke med andre. Vi får ideer og nye perspektiver av å slå av en prat. Og møter kan også struktureres og gjennomføres så de bidrar til merverdi både for deg og virksomheten som helhet.

I korona-hjemmekontor tilværelsen har mye av dette «andre» blitt borte. Videomøtene er ofte veldig instrumentelle og målrettede. Man slår ikke bare av en prat på Zoom sånn i tide og utide. Dette er antagelig en av årsakene til opplevelsen av at vi har blitt så effektive nå. Vi får «gjort mer» fordi vi ikke avbrytes så ofte.

Samtidig er det ikke da spesielt hensiktsmessig å fylle all denne tiden med å sitte foran PCen isteden. Vi trenger avbrytelse. Dessuten viser avbrytelsene at vi ikke jobber i siloer, at andre er avhengige av oss og vi av dem, at det vi gjør er koblet til det andre holder på med i et nett av koblinger som krever små avklaringer og justeringer hele tiden. Det setter jobben hver enkelt gjør inn i en større sammenheng, det gir opplevelse av mening, håndterbarhet, kontroll og av å bety noe.

Multitasking – slutt med det

For å kompensere for opplevelsen av at vi ikke får gjort alt vi skal er det mange som forsøker seg på mulititasking. Vi kjenner dem alle igjen. Det er de som sitter på et møte og åpenbart taster på sine e-poster mens møtet pågår. Det er han som stadig taster på mobilen mens du forsøker å drøfte en ide. Det er han som jobber med en oppgave, delta i en diskusjon i kontorfellesskapet, bli avbrutt av en kollega som lurer på noe, svare på en e-post og ta en kjapp tur til kaffe-automaten – samtidig.

Ideen om at vi kan og bør drive med flere ulike oppgaver på en gang, og at vi klarer dette, lever i beste velgående. Sannheten er imidlertid at ingen klarer det. Vi hadde vært mye mer effektive om vi gjorde en ting av gangen, og avsluttet denne oppgaven før vi startet på neste. Slik er det imidlertid svært få som beskriver sin arbeidshverdag. Det å multitaske er snarere en forventning i dagens arbeidsliv. Enten en vi har til oss selv eller fra vår leder.

I korona-arbeidslivet er multitasking satt i system. Nå skal du ikke nå bare bli avbrutt av kolleger på video, telefon eller e-post. Sønnen din på 4 som er hjemme fra barnehagen fordi han snufser litt vil ha knekkebrød, partneren din lurer på om du kan ta ut av vaskemaskinen og hunden vil på luftetur. Alt selvsagt mens du svarer på mail, er på videomøte eller jobber med en presentasjon. Ingen er tjent med dette. Det å presse på for å få mest mulig gjort samtidig reduserer effektiviteten kraftig.

Alternativet er å jobbe konsentrert i korte perioder, uten distraksjoner, med oppgaver som virkelig engasjerer. Studier viser at vi kan bli 500 ganger mer effektive enn vanlig om vi gjør dette. Det er imidlertid ikke noe alternativ å forsøke å gjøre dette i time etter time.

Kvalitetsdropp

Det er nok av dem som i et forsøk på å kompensere for at de føler de får for lite gjort i løpet av dagen, eller de er gode på å konsentrere seg, bare jobber mye lenger for å få alt gjort. De sitter 50, 60 eller 70 timer foran PCen.

En studie fra Stanford viser at de kunne latt det være. For kvaliteten på det man gjør reduseres kraftig etter 50 timer på jobb i uken. De som jobber 70-timersuke jobber da sannsynligvis 15-20 timer uten å bidra med noe som helst av kvalitet.

Hva så om man bare presset seg skikkelig når man var på jobb. Ikke tar noen pauser og holde det gående i ett kjør for å få alt unna. Også her er forskningen ganske klar. Det å holde fokus og være konsentrert er svært krevende for hjernen. Allerede etter 20 minutter begynner den å miste grepet hos en god del, mens etter 50-90 minutter har er det nesten ingen hjerner som ikke har gått i dvale.

Hva forteller dette oss?

Det å være på jobb på en moderne arbeidsplass innebærer svært mye distraksjon. Det kan man si forstyrrer jobben, men min påstand er at dette er en del av jobben. Uten dette i en jobb der hjernen er verktøyet blir vi bare hamstere i et hjul som løper og løper uten å kunne interagere, uten motivasjon, uten å se sammenhenger, uten å inspireres og bidra til å inspirere. Jobben blir da fort opplevd som meningsløs. I en slik hverdag kunne man nok ha satt opp et fast psykologkontor ved utgangen av hver virksomhet. Nærmest alle hadde crashlandet i en slik virkelighet over tid.

Når all denne distraksjonen nå er kraftig redusert på grunn av korona og hjemmekontor er det ikke slik at denne tiden isteden er best brukt på å sitte mye mer foran en PC. Hjernen vår er ikke klar for dette og vil ikke kunne levere 8 timer i strekk på den måten.

Da må man finne andre distraksjoner. Man må ha kortere dager med mer intensive konsentrerte runder av mellom 20-60 minutter der man kobler av alt annet. Tre-fire slike økter om dagen burde være mer enn nok. Spesielt om man kan være i flow og oppnår en effekt på 500% på hver av de 60 minuttene.

Resten av tiden kunne man da med god samvittighet ha brukt til alt annet som gir overskudd og mening. Dette hadde gjort oss enda bedre i stand til å yte maks i de tre-fire flow øktene vi hadde hver dag. Det ville kunne gitt enorme effektivitetsgevinster for alle virksomheter som våget å tenke nytt.

Jeg er selvsagt klar over at det å foreslå at vi skal ha tre timers-dager med full lønnskompensasjon er spenstig. Det er selvsagt mye man kan gjøre i virksomheter i normal drift som reduserer stress og følelsen av å aldri få gjort det man skal, innenfor dagens 8 timersdag og 37,5 times uke. Det bør alle ta tak i når koronaen er et tilbakelagt kapittel.

Likevel mener jeg at vi er i en unik situasjon nå. Nærmest alle i kontorjobber sitter hjemme. Mange snakker om at selv etter korona blir det normalen. Da vil det å redusere arbeidsdagen til for eksempel fire timer – og definitivt ikke strekke den lenger enn 5-6 være et svært godt effektivitetsgrep – og et langsiktig folkehelsegrep.


Dette innlegget ble første gang publisert på http://www.euroaccident.com/no 27.november 2020

Arbeid – hvorfor det?

Livskvalitet kan vi få av mye forskjellig. Det vi vet er at for mange er det som skjer på jobb en viktig faktor for om man opplever høy livskvalitet. Det er ikke så rart. Jobben rører ved dypt psykologiske mekanismer. Og den fyller mye og stadig mer av vår tid. 

Jeg stiller ofte folk spørsmålet hvorfor de står opp om morgenen. Svarene jeg får hjelper meg å danne et bilde av om det som dominerer livet er det de ønsker skal gjøre det. Rett under overflaten av dette spørsmålet ligger om det de fyller livet med i dag oppleves som meningsfullt, om de opplever mestring, føler tilhørighet, trygghet, deltakelse og felleskap som bygger deres identitet og selvrespekt. For mange er det ganske ubehagelig når de kanskje kjenner på at de ikke har svarene på dette, eller opplever at svarene er negative. Dette til tross for at de bruker store delen av livet på jobben. 

Et godt arbeidsliv er der vi ser sammenhengen med det vi driver med og noe større enn oss selv. Vi opplever at vi vokser og utvikler oss sammen med gode kolleger i trygge omgivelser. På en slik arbeidsplass opplever vi også at å gjøre feil eller teste ut noe, og å stikke hodet frem, innebærer liten risiko fordi oppgavene ses i en større sammeheng, ikke bare som et månedlig mål som må treffes hver gang. 

Det er når arbeidslivet er slik som dette at vi kan snakke om at det er helsefremmende å være på jobb. At det er viktig å bli i jobben om man sliter med plager eller lidelser fordi det i seg selv er god medisin. Og det er et slikt arbeidsliv som bidrar til å utjevne forskjeller. 

Hvordan står det egentlig til på jobben?
Mange har det ikke slik på jobb. I en rapport fra SSB om Livskvalitet i Norge 2020 sier de fleste at de både har gode muligheter for selvutvikling i arbeidet og god kontroll over egen arbeidssituasjon (henholdsvis 76 og 54 prosent). Dette er i følge SSB en av indikatorene som ser ut til å ha sterkest sammenheng med tilfredshet med livet. Disse tallene forteller imidlertid også at ganske mange opplever jobben som ganske nedbrytende for sin livskvalitet (de 24 og 46 prosent som svarer at de ikke har opplevelsen av selvutvikling og kontroll over egen arbeidssituasjon). 

Rapporten viser i tillegg at hele 46 prosent føler seg fysisk eller psykisk utmattet ukentlig eller oftere. For disse påvirkes også livskvaliteten mye. Særlig de som føler seg psykisk utmattet rapporterer at de har lav tilfredshet med livet (30 prosent). Dette kan vi se resultatet av når psykiske helseplager er den viktigste årsaken til sykmeldinger, langtidsfravær og uførhet i Norge. 

En verden med et destruktivt arbeidsliv
Det er ikke helt sammenlignbare studier i hele verden, men Gallup’s World Poll fra 2019 viste at bare 15 prosent av de som har en jobb opplever denne som engajerende. I Japan sier 94 prosent at de ikke er engasjert i eller blir inspirert av det de gjør i jobben.  I USA er tallet 70 prosent.  Det denne undeøkelsen viser er også at de som er født på 90-tallet ser på det å gjøre karriere og lykkes i jobb som «den store drømmen». 

Dette skaper en ganske giftig kombinasjon der svært mange opplever at jobben reduserer livskvaliteten, samtidig som den løftes opp som noe av det viktigste for å oppnå det man ønsker i livet. Det er oppskriften på stress og utbrenthet. 

Hva skal man gjøre? 
Hvis vi skal få folk til å våkne opp motivert, være inspirerte på jobb og komme hjem tilfredse, med overskudd til et meningsfullt privatliv, må noe gjøres annerledes. Svaret kan ikke lenger være at vi får la det skure og gå til folk blir så dårlige at de trenger sykmelding og ender som uføre. Det koster virksomhetene masse penger. Det koster samfunnet enda mer. 

Skal vi ta denne utfordringen på alvor må vi fokusere på å lage helsefremmende arbeidsplasser som bidrar til forebygging. Og det er ikke rakettforskning eller behov for store utredninger for å finne ut hva som skal til. Allerede i 1969 skrev psykologen Einar Thorsrud i boken «Mot en ny bedriftsorganisasjon» at variasjon, læring, innflytelse, anseelse, sammenheng og fremtid var kjernen i et godt arbeidsliv. Den som sitter med nøkkelen til at jobbhverdagen preges av dette er først og fremst lederne. 

Gode ledere ser det som sin viktigste oppave å ta vare på de som har ansvaret for at det skapes et godt resultat. De skal sørge for at alle kan se en rød tråd fra det de gjør hver dag til de målene og visjonene virksomheten har, og skape et psykologisk trygt arbeidsmiljø der terskelen er lav for å ta ordet, si ifra og ta personlig risiko. 

Den Friedmanske logikk
Det mangler ikke på ledere som kan nikke gjenkjennende til dette, samtidig som de sier «men, vi må jo tjene penger også». Eller ledergrupper som himler med øynene av enda en psykolog som kommer og snakker om det de ser som myke verdier, mens de lever i et hardt konkuranseutsatt marked med store økonomiske verdier på spill. Mange av disse lever etter noen prinsipper knesatt av nobelprisvinneren i økonomi, Milton Friedman, på 80- og 90-tallet; at bedrifters eneste funksjon er profitt og at aksjeinvestorene er de som «eier» virksomheten og at deres utbytte skal maksimeres optimalt.

Resultatet av denne måten å tenke på er at lederne bare jager resultater, at de har kortsiktig horrisont og at arbeidstakerne bare blir en rad på utgiftsskolonnen i regnskapet. Kontinuerlige omstillinger og oppsigelser blir verktøy for å nå stadig økende kortsiktige måltall. 

I et slikt karrig landskap har budskap om at arbeidsplassen må preges av psykologisk trygghet, opplevelse av mening, tilhørighet, trygghet, deltakelse og felleskap som bygger medarbeidernes identitet og selvrespekt, vanskelige kår. Tallene fra Gallup`s World Poll viser nettopp dette. 

Tilbake til en bedre vei
Skal man endre arbeidslivet må ledere, politikere og ansatte ta inn over seg at disse Friedmanske prinsipper ikke er noen naturlov. De gjaldt ikke før 1990-tallet. Så det går an å styres av andre prinsipper, og lykkes med å bygge virksomheter som lønner seg over tid. Dette er det også virksomheter som får godt til i dag. Selv i et sterkt konkuranseutsatt marked. 

Det vil selvsagt ta litt tid å endre på denne veldig låste forståelsen av hva som er funksjonen til bedrifter. Det er for meg derfor tydelig at kombinasjonen psykologi og økonomi blir helt sentral. Ikke for å maksimere utbytte ved å bruke psykologiske metoder, men ved å kombinere kunnskapen om psykologi med kunnskapen om de økonomiske konsekvensene av å vektlegge arbeidstakernes livskvalitet. 

I min jobb som sjefpsykolog i Euro Accident får jeg snart tilgang til et verktøy for å regne på nettopp dette. Hva koster det firmaet ditt at du har ansatte som opplever lav livskvalitet. Hva kan du gjøre med det, og hvor mye kan du spare på både lavere totalkostnader og på lavere forsikringspremier fordi de ansatte har det bedre på jobb, ved å sette inn tiltak. 

Med et slikt verktøy får vi også et økonomisk perspektiv på de myke verdienes kostnad og nytte, slik at til og med økonomiansvarlig får det bedre på jobb. 

Vær del av en revolusjon i helse

Hvis økt subjektiv livskvalitet var hovedmålet med all helsehjelp ville det kunne medføre en revolusjon innen helse. Vi trenger et slikt perspektivskifte. Vi er dessverre langt unna i dag. 

Best mulig liv for flest mulig
Det er for meg et stort paradoks at vi i de offentlige helsetjenestene ikke systematisk sjekker ut om den hjelpen vi gir faktisk gjør livene til dem vi hjelper bedre. Det er et faktum at du kan ha ganske skrall helse rent objektivt sett, og likevel ha høy grad av livskvalitet. Du kan også ha super bra helse og samtidig ha lav grad av livskvalitet. Hovedmålet med helsetjenester er slik jeg ser det at flest mulig skal få det best mulig. Hvis kvalitet på tjenestene ble målt på hvorvidt livskvaliteten til den som søkte hjelp gikk opp, forble lik eller gikk ned ville vi antagelig gjort helt andre ting enn vi gjør nå. 

Kvalitet = det vi måler
Vi lever i dag fortsatt i en verden der «å få det bedre» nærmest ensidig er definert som at «symptomene skal bli mindre». Den raskeste veien dit er da ofte definert som den mest optimale. Kvalitetsmålene i tjenestene er også preget av dette. Vi måler hvor raskt noe skjer, hvilke prosesser vi har, om vi følger visse prosedyrer, om symptomene ble mildere og om vi jobber på bestemte måter. Selv om retningslinjer og rutiner inneholder punkter der man skal spørre hva den som søker hjelp selv ønsker, er det i liten grad lagt opp til at dette skal gi sterke føringer på hva vi gjør. Det er våre utredninger, våre diagnostiske vurderinger og vårt fag som i all hovedsak legges til grunn når vi rigger til hjelpen folk skal få. Vår plikt er utrede, informere og presentere valgmuligheter vi mener er tilgjengelige for pasienten. Hvordan du skal «få det bedre», og hva det innebærer er med andre ord i hovedsak definert av oss – ikke av dem som ber om hjelp. 

Når så en lege opererer en person for et vondt kne, en hjertefeil eller en psykolog gir hjelp mot depresjon er det ut fra en ide om at dersom symptomene reduseres har man gjort en god jobb. Hvis dette skjer fort er det enda bedre. Da har vi levert kvalitet. 

Vi vet ikke om hjelpen øker livskvalitet
Men nei. Vi har jo ikke det. Dette er ikke uvesentlige variabler, men de sier svært lite om kvaliteten og verdien av tjenesten som er gitt. For eksempel økte antall kneoperasjoner til det dobbelte fra 2000-2016 i landene i OECD. Noen land hadde fem ganger fler operasjoner enn andre. Førte det til at disse personenes liv ble bedre? Var dette operasjoner som hadde en samfunnsverdi? OECD har forsøkt å svare på dette. De kan fortelle at mange av de som fikk kneoperasjon lever lenger med full mobilitet og funksjon. De kan også fortelle at noen får færre år med god funksjon og mobilitet. 

Dette er et skritt på veien mot mer interessante og nyttige målevariabler. Likevel kan også disse hevdes å være objektive helsekriterier fremfor mål på subjektiv livskvalitet. For selv om disse fikk flere år med mobilitet og funksjon rent objektivt sier det lite om deres opplevelse av livet før, under og etter behandling og rehabilitering. 

Et nytt paradigme: det vi måler = kvalitet
Et enda tydeligere skritt mot et nytt paradigme hadde vært å systematisk sjekke ut om personene som fikk hjelp opplevde økt følelse av: 

  • identitet og selvrespekt 
  • mening i livet 
  • mestring 
  • tilhørighet 
  • trygghet 
  • deltakelse
  • fellesskap

Legg merke til at ikke noen av disse punktene er ute etter å finne ut om personen har en positiv sinnsstemning, tilfredshet, trivsel, glede eller lykke. Subjektiv livskvalitet er altså ikke et lykke-mål der vi ber folk svare ja eller nei på om de «har det bedre nå». 

Hvordan lykkes med dette?
I Euro Accident der jeg jobber som sjefpskolog har vi valgt nettopp denne tilnærmingen som inspirasjon til den hjelpen vi bidrar til. Vi har bygget en helsekompetansevirksomhet som nettopp stiller spørsmålene om hva den som søker hjelp ønsker å oppnå. Vi vektlegger dialoger og har fokus på livskvalitet for å bidra til at flest mulig kan forbli yrkesaktive selv om de har skader, sykdommer eller psykiske plager. Da blir forebygging, tidlig hjelp og hjelp på rett nivå helt essensielt. Det samme blir oppfølging på om folks subjektive livskvalitet blir bedre gjennom det tilbudet de får tilgjengelig gjennom oss. Alt dette har vi personell på huset som bidrar til. I tillegg har vi et nettverk av tilbydere som er opplært i våre verdier, vår tenkning og våre mål med hjelpen de tilbyr på våre vegne. 

Vi strekker oss ofte langt for at de som får hjelp via oss skal kunne fortsette i jobb eller komme seg tilbake dit. Lykkes vi ikke trygger vi folk økonomisk gjennom våre forsikringsordninger. 

Et helt nytt konsept basert på helt andre verdier
Denne måten å jobbe på har vi med oss uansett hva folk tar kontakt om hos oss. Om det er yrkesskade, ulykke, behandling eller annen sykdom. Er det en fysisk skade du melder vil vi alltid spørre oss om det er sider ved denne, og prosessen med eventuell operasjon og opptrening, som påvirker livet ut over det fysiske. Har du stress eller psykiske plager finner vi ut sammen hva det er du faktisk trenger; er det økonomisk rådgiving fordi postkassen er full av regninger, er det juridisk hjelp, en personlig trener for å komme deg i aktivitet eller er det samtaler med en karriereveileder eller psykolog. Dette gjør oss ganske unike i markedet i Norge. Det er vår ambisjon å ha endret hele behandlingsforsikringstenkningen i markedet om noen år så alle forventer å bli møtt på denne måten. 

Vårt utgangspunkt er alltid at folk flest ikke har som mål å få forsikringsutbetalinger. Det de vil ha er et meningsfullt liv, der de opplever mestring, føler tilhørighet, trygghet, deltakelse og felleskap som bygger deres identitet og selvrespekt. Vi ser oss som en katalysator for at folk lettere skal oppnå dette. Derfor er det dette vi legger vekt på i det tilbudet vi gir folk. 

Vi er del av revolusjonen. 

Riv siloene i helse

Fortsatt lever ideen om at hjernen og det som skjer der inne ikke er del av kroppen. Vi har delt opp helsetjenestene etter denne logikken, og snakker om fysiske og psykiske helse som adskilte fenomener. Det må det snart bli slutt på. 

Tenke helhetlig
Som psykolog møter jeg ofte folk som har hatt fysiske plager lenge uten at noen har funnet en årsak. Vond nakke, stive skuldre, dårlig søvn, dårlig matlyst, energitap, og dårlig fordøyelse. Mange har løpt fra lege til lege og forsøkt å få dette kartlagt uten særlig mye hjelp. De får kanskje en resept for diverse plager. Blir ikke bedre. Og løper videre. 

Når de kommer til meg er det ofte like før de blir sykmeldte eller allerede er det på grunn av alle disse plagene. De har begynt å grue seg til å gå på jobb. De er tomme for energi. 

Dessverre kommer de så sent til oss som jobber med psykisk helse at de ofte bruker lang tid på å komme seg tilbake igjen. Mange klarer det ikke. De er sykmeldte lenge, de klarer ikke se for seg at de kan gjøre den jobben de gjorde før. De glir over i arbeidsavklaring og inn i uførhet. 

Hadde vi tenkt mer helhetlig på mennesket, og satt inn tverrfaglig kompetanse raskt, hadde vi kunnet unngå veldig mye av dette. Min påstand er at da hadde de fleste av dem som i dag faller ut av jobb, unngått nettopp det. 

Kroniske og alvorlig syke
Enda tydeligere er dette når det gjelder kronisk-, eller alvorlig fysisk sykdom og skade. Får man kreft, hjerte/karlidelser eller muskel/skjelett plager, diabetes eller MS så er det innlysende at dette påvirker den psykiske helsen. Likevel er det langt fra selvsagt at man møter noen som kan hjelpe deg med dette eller forstår denne sammenhengen når man har disse sykdommene. Over 50 prosent av de som blir ufør med en psykisk helseplage som sekundærdiagnose (altså de som har en fysisk sykdom/skade, kronisk sykdom som hoveddiagnose) sier de ikke har mottatt noen hjelp for sine psykiske plager før de ble ufør. 

Psykologer i hvite frakker
I 2016 vedtok Stortinget i forbindelse med behandlingen av nasjonal sykehusplan at det på barne- og ungdomsmedisinske avdelinger skal barn og unge med kroniske tilstander sikres tilgang på nødvendig psykologkompetanse. Det ble slått fast at dette ikke bare var kompetanse man skulle låne innimellom fra psykisk helsevern, men den skulle jobbet tverrfaglig i den somatiske avdelingen. 

Leder for brukerutvalget på Diakonhjemmet sykehus Hilde Sofie Hamre, setter ord på hvorfor det er viktig at psykologer jobber på de somatiske avdelingene: «Gjennom samtaler med pasienter og/eller pårørende vil det ofte komme frem viktig informasjon som ikke lar seg fange opp andre. Derfor bør psykologer i hvite frakker bli like naturlig som andre faggrupper som jobber i somatiske avdelinger», sier hun.

Stortingsvedtaket kunne se ut som et gjennombrudd for en helhetlig tenkning på mennesket, og for en bredde i tverrfagligheten på somatiske avdelinger. Dessverre ble det ikke slik. 

Fortsatt er det langt mellom psykologene på somatiske avdelinger for barn og unge. På avdelinger for voksne er det noen sykehus som har satset noe, men generelt sett lever fortsatt inndelingen mellom psyken og soma i beste velgående i sykehus og i kommuner. 

Hvordan håndterer du en sykdom psykologisk
Psykolog Jon Haug fikk i 2018 Psykologprisen av Norsk psykologforening for sitt arbeid med pasienter med diabetes. Hans budskap er at intellektuell forståelse, følelsesmessig bearbeiding og handlingsrettede tiltak vil skape balanse mellom den kroppslige skaden og utfordringene som følger av den. I et intervju i forbindelse med prisen var han klart på at psykologisk kunnskap er inngangsporten til å finne denne balansen. «Kropp og sinn er uløselig sammenbundet. Menneskets mentale evner er nødvendige hjelpemidler når kroniske sykdommer skal håndteres.. (…) Når man finner fram til dette samspillet sammen med pasienten, kan det gi et bedre utgangspunkt for å takle sykdom og negative følgetilstander», sier han der. 

Mange mennesker må leve hele sitt liv med smerter, med sykdommer, med konsekvenser av operasjoner og inngrep. Dette skyldes at den medisinske utviklingen gjør det mulig å redde stadig fler, og vi vil leve lenger med konsekvensene av alvorlige sykdommer og skader. I tillegg ser vi at i mange tilfeller det man før opererte for vonde knær, skuldre og andre fysiske plager har man funnet at operasjon ikke er effektfullt eller gjør det verre. Da er det mye å lære av Jon Haug sitt budskap. Det en denne tekningen som bør erstatte dagens todelte silotenkning i helse.

Den nye normalen
Alle som får slike skader, lever med smerte eller har en kronisk sykdom vil kunne trenge å møte noen som forstår hvordan dette virker inn på deres psykiske helse. Det vil kunne bidra til forebygging og til at de kan få et så aktivt og meningsfullt liv som mulig.

For å oppnå dette er følgende viktige mål (ref: Nasjonal allianse for helsepsykologi):

  • at pasienter som behandles for somatiske sykdommer også får tilbud om behandling for psykiske lidelser og/eller rusproblemer. 
  • den psykiske tilstanden til somatiske pasienter følges opp i de somatiske avdelingene av tverrfaglige team som inkluderer kompetanse på psykisk helse 
  • etablere tverrfaglighet i pasientforløp og i behandlingstilbudet til pasienter med ulike lidelser som revmatisme, kreft, diabetes, muskel og skjelett sykdommer, sjeldne og nevrologiske tilstander, utmattelse, smerter, hjerte og lungesykdommer, kompliserte sorgreaksjoner og også̊ i arbeidet med personale, pårørende og etterlatte. 

Hvis dette kom på plass og dette ble normalen i helsetjenestene er jeg overbevist om at mange av de som i dag ender opp med langtidssykemeldinger og uførhet ville kunne komme seg tilbake i jobb og annen meningsfull aktivitet på helt andre måter enn de gjør i dag. 

Paradokset er da at måten vi har organisert tjenestene på kan se ut til å redusere muligheten for å oppnå dette. Da er det på tide å tenke helt nytt. Heldigvis jobber jeg selv et sted der vi nettopp gjør det.

Legg stresset igjen på jobb

Stress tar ikke så lett pause. Det blir med deg nesten over alt når det først har tatt plass. Det er likevel noe du kan gjøre slik at det blir lettere å la jobbstress ligge igjen på jobb. 

Mange jeg møter i min hverdag som psykologspesialist plages av stress. De jobber ekstremt mye og lenge. De har korte tidsfrister på alt og nye oppgaver som tømmes inn i to-do-listen kontinuerlig. Tidsperspektivet de jobber under er ofte kort. Det skal være vekst, økt inntjening eller større overskudd hver måned. Rommet for å «bare» levere godt nok er dermed ofte svært snevert. Alt må være perfekt, og helst eksepsjonelt. Man må «vinne» – hver gang. Samtidig er tidsfristene korte, og man kommer ikke unna å ta snarveier for at den avtalte prisen til kunden skal holdes. 

Det er få som er konstruert for slikt. Og de som ikke er det ofrer mye. Ofte altfor mye. 

Brenner i begge ender

Historiene jeg hører som psykolog preges ofte av dette. Skille mellom jobb og privatliv finnes ikke lenger. Tid med familie, venner og andre viktige i livet blir det lite av. Trening, hobbyer, reiser, opplevelser og andre adspredelser har blitt lagt på hylla for lengst. Søvn blir det så som så med og mat orker de rett og slett ikke å sette igang med å lage når de endelig kommer hjem. 

Alt det vi vet er viktig for å yte godt på jobb er paradoksalt nok da ryddet unna. Slik kan vi ikke holde på lenge før kroppen, inkludert hodet sier stopp. 

Med ett sitter man på jobb og føler seg tom, som om man sitter fast i sirup, man føler at ikke noe er givende eller spennende, man stirrer inn i skjermen og lurer på hva man egentlig skulle gjøre i dag. Man ser på listen over oppgaver og blir kvalm. Det baller på seg med bekymringer for de prosjektene man ikke leverer på. Natten preges av grubling over alt man ikke har rukket. Man blir irritabel, trist, sint. Mange lurer på om de virkelig kan det de skal kunne. Om de valgte rett karriere. Den indre dialogen preges av negative ord og håpløshet. 

Hva kan du gjøre for å ikke komme helt dit lurer du kanskje. Det er ikke ett svar for alle på det. Og om tipsene er nyttige avhenger av hvor man er i prosessen med å akseptere at det lyset man ser foran seg er et møtende tog. Her er likevel noe du kan vurdere å prøve:

Sikre grunnmuren

For at du skal tåle stress trenger du mer enn jobb i livet. Da er det viktig at de der hjemme, om det er familie, nære venner eller andre vet hva du står i når det for eksempel er en veldig presset periode. Snakk med partneren din eller nære venner, og fortelle dem at du kan være litt distrahert om dagen. At akkurat nå er det ekstremt på jobben. Dette hjelper deg ved at du får satt ord på at du opplever det tøft. Det hjelper i tillegg omgivelsene dine til å forstå. Kanskje har kompisen eller venninnen det likedan. Kanskje kan du finne ut at du ikke er alene om å ha det sånn. I det kan det være mye «magi». 

Kommunisert også tydelig til for eksempel egne barn at selv om det er mye stress så er det du gjør noe du vil gjøre. Dette hjelper dem til å forstå at du ikke har det «vondt» og begrenser barns bekymring for at noe er galt (som de ofte opplever at de må kompensere for).

Lag deg «komme hjem sent dag»

Ikke alt kan presses inn i en vanlig arbeidsdag. Det å ta det på alvor er selvsagt viktig. Vi vet likevel også at vi ikke er spesielt produktive om vi tyner oss hver dag til å jobbe mye mer. Da kan det være bedre å sette av en dag i uken der man ikke kommer hjem til middag. Det fine med en slik dag er at da vet du at du kan flytte ting du ikke får gjort til den dagen du har satt av til dette. 

Gjør en ting av gangen

Du må slutte å late som om du kan multi-taske. Du kan gjerne tro det er effektivt å jobbe på tre-fire ting på en gang, men all forsking på dette viser at du hadde vært mer effektiv om du gjorde en ting ferdig først, og så gikk videre på neste oppgave. Så selv om du har fem prosjekter du skal sjonglere i løpet av en uke, og tidsfristene bygger seg opp, så er det bedre om du prioriterer, og så gjør ting i rekkefølge heller enn samtidig. Dette er en av de mest grunnleggende elementene i god selvledelse. 

Lag overganger 

For å sikre at du kommer hjem uten hodet fult av jobb, ta deg tid til et overgangsrituale du følger før du kommer hjem. Det kam være å gå av et par stasjoner før på bussen og gå hjem. Sette deg på en benk i en park, ved vannkanten eller noe annet som gir deg mulighet for å koble av. Du kan også ta frem mobilen og se på bilder av partneren din, barna dine eller andre nære (og skru mobilen på «ikke forstyrr» modus). 

Minn deg på noe du verdsetter hver dag

I et konstant jag etter å levere og prestere er det lett å glemme å stanse opp å tenke over hva man vedsetter i hverdagen. Vi vet at det å vektlegge hva man setter pris på er god medisin mot negative tanker og å dempe stress. Sett av tid på vei hjem til å tenke over dette, og skriv det gjerne ned i et notat i mobilen. Husk at det ikke behøver være noe stort og viktig du velger deg i hverdagen. Det kan være at sønnen din ga deg en god klem, at partneren din sa noe hyggelig eller at kaffe-butikken hadde åpent selv klokken 21 den dagen du jobbet så lenge. Ta frem listen de dagene det er ekstra ille med stress og jag. 

Finn deg en samtalepartner

Selv om det er viktig å dele hvordan man opplever det på jobb i perioder med hjemmefronten og venner er det også viktig å skjerme denne delen av livet fra å fylles opp av prat og bekymringer rundt jobb. Det kan derfor være viktig å finne seg en samtalepartner utenfor den nærmeste familie eller vennekretsen. Dette kan for eksempel være en tidligere kollega eller en som har hatt liknende rolle som deg før. Med denne personen skal du kunne føle deg trygg på å kunne få utløp for frustrasjon, sjekke ut ideer og tanker og drøfte løsninger. Derfor er det viktig at personen er en du kan ha tillit til. Du kan selvsagt også finne profesjonelle samtalepartnere.

Hvorfor?

Dette er noen tips om hva som er verdt å prøve ut for å unngå at jobb-stress tar fullstendig overhånd i livet.  Det finnes andre lister på det samme som er verdt å prøve. 

Det jeg ofte spør folk jeg møter som psykolog er «hva er det som gjør at du står opp om morgenen?» Dette høres kanskje ut som et trivielt spørsmål som lett kan besvares av mange med «jeg må på jobb». Min respons på dette er da ofte; – «hva er det du vil med det»? Det skal ikke mange runder med samme spørsmål før vi raskt kommer inn i en dypere drøfting av valgene folk gjør hver dag, og om det er de valgene de synes er riktige for seg eller ikke. Da er vi nære kjernen for om stress tar overhånd eller ikke. 

Mer om dette senere. 

Klar for nye oppgaver

Noen ganger kommer det tilbud man ikke kan si nei til. Et slikt har jeg fått. Fra 1.oktober er jeg sjefpsykolog i forsikringsselskapet Euro Accident i Norge. Dette er et selskap som har som ambisjon å bidra til en trygg og frisk verden gjennom å sikre folks økonomi og helse. 

Fokus er på det Euro Accident kaller «holdbare medarbeidere» som står opp motivert, trives på jobb og kommer hjem tilfredsstilt. Med overskudd til å nyte privatliv og familieliv. Dette høres kanskje ut som en glanset brosjyre, men i Sverige har de hatt stor suksess og har bygget seg opp siden 1996 som et nytt og innovativt forsikringsselskap som leverer noe helt annet enn de andre. 

Jeg skal inngå i et kjerneteam i Norge som nå rigges på plass, og skal som sjefpsykolog der ha ansvar for å bygge opp og etterhvert drifte det norske selskapets psykiske helsetilbud. Dette skal bli et omfattende tilbud som går fra online CBT til fullskala tverrfaglig tett oppfølging av personer som holder på å falle ut av jobb. I Sverige utgjør denne delen av selskapets virksomhet 70% av aktiviteten. 

Arbeidslivet gir stress

Veldig mye er bra i norsk arbeidsliv. Vi har et system der det ofte er tett samarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Arbeidsmiljøreguleringer, avtaleverk, god ledelse og godt medarbeiderskap sørger for å ramme inn jobben til mange på måter som nettopp skal bidra til at folk har det bra når de er på jobb, samtidig som de er effektive. 

Stress er likevel et økende problem i arbeidslivet. Høy omstillingstakt, krav til å stadig være mer effektive og å yte 120% er mer og mer vanlig. I det siste året har også pandemien strukket strikken hos mange. De sitter på hjemmekontor, har drevet hjemmeskole, hatt barn hjemme fra barnehage, og nærmest visket ut skille mellom jobb og privatliv. 

I den jobben jeg har hatt til nå i Moment organisasjon og ledelse møter jeg mange av de som sliter med stress på jobb. De opplever jobben som ekstremt krevende. Det er store forventninger til produksjon, og fokus for lederne deres er ofte mer på å levere på dette enn på å ivareta de som de har ansvaret for. Ofte har virksomhetene kortsiktige tidsperspektiver der inntjening og vekst innenfor hvert kvartal er fokus, fremfor langsiktig bærekraft. Det gjør at disse medarbeiderne er under konstant press og enhver forsinkelse, enhver opplevelse av å ikke levere perfekt og ethvert avvik defineres som kritisk. Den psykologiske tryggheten er ofte lav, og det å si ifra om at noe ikke funker som det skal er det lite rom for. Slik drives mange av de jeg møter til å løpe fortere og fortere i det de opplever som et hamsterhjul. 

Mange jeg snakker med har en opplevelse av at det ikke var dette de ønsket seg for sitt liv. De har kanskje gått inn i arbeidsmarkedet med noen tydelige verdier, noen ting de brenner for, men så oppdager de at virksomheten de jobber for ikke deler dette, eller at det de sier om sine verdier bare er tomme ord. 

Gapet mellom det de sier de vil og det de gjør har med andre ord blitt stort. Dette gapet er i all hovedsak hva vi som psykologer jobber med å hjelpe folk å gjøre mindre. Det kan høres lett ut. Det er ofte ikke det. 

Store omstillinger i vente

Det generelle omstillings og leveringskjøret mange opplever er nå kombinert med en pandemi. Dette er imidlertid bare starten på en rekke omstillinger norsk arbeidsliv står overfor. Vi skal igjennom et grønt skifte og vi skal igjennom et omfattende digitalt skifte. Dette var det alle snakket om før pandemien. Og vi vet at på grunn av disse store endringene vil mer enn 50% av alle jobber folk har i dag vil være borte om 10 år. Tallet nå kan være enda høyere. 

Dette vil utvilsomt gi ekstremt press i samfunnet og på arbeidsplassene. Mange vil miste jobben, måtte bytte jobb og omstille seg til helt andre oppgaver enn de har i dag. Kravet til å henge med i svingene og levere på stadig økende krav vil med andre ord ikke bli mindre, selv når pandemien er historie. 

Holdbare medarbeidere

Det er med dette bakteppe at jeg ser frem til å jobbe for å bidra til det Euro Accident kaller holdbare medarbeidere. Det å møte denne utviklingen og de utfordringene arbeidslivet står overfor med et tverrfaglig helhetlig tilbud som både gjør folk trygge økonomisk og helsemessig tror jeg er en svært god kombinasjon. 

I Sverige har de hatt også stor suksess med å jobbe med stress, utbrenthet og omstillingsslitasje med utgangspunkt blant annet i en eksistensiell tilnærming. Man søker å hjelpe folk med å finne svaret på hvorfor de gjør det de gjør, velger det de velger, og hva de sier til seg selv at de vil. Det å jobbe med å skape en rød tråd mellom egne verdier og noe som opptar så stor del av livet som jobben gjør er viktig for å stå imot de stressorene arbeidslivet uansett gir. 

Denne tenkningen og tilnærmingen gjør at det jeg skal jobbe med i Euro Accident er noe helt annet og nytt som ikke noe forsikringsselskap i Norge har levert før. 

Derfor går jeg i gang med denne oppgaven med stor entusiasme allerede 1.oktober. 

Slutten for fagforeninger i Norge?

I Norge har fagforeningene hatt en unik posisjon i byggingen av samfunnet. Skal det fortsette slik må de modernisere seg både på ledelse, inkludering, organisering, strategi og måten de prioriterer på.

Uten dette tror jeg vi vil fortsette å se redusert organisasjonsgrad, og etterhvert at det stilles helt betimelige spørsmål om hvorfor fagforeningene skal ha en særegen posisjon og makt i samfunnet. Skal de bli attraktive for fremtidens arbeidstakere og beholde sin posisjon i samfunnet må de ta grep nå. 

Tillitsmannen

I 1931 skrev Einar Gerhardsen boken «Tillitsmannen – en håndbok for tillitsvalgte». Du kan fortsatt kjøpe boken med tips og råd til hvordan du skal drive fagforeningsvirksomhet. Innholdet er nærmest uforandret siden 1931. Vil du lykkes som fagforening i det 21.århundre om du følger rådene? 

Jeg skal ikke begi meg ut på noen dyp analyse av Einar Gerhardsens tekst. Jeg skal nøye meg med å fastslå at organisasjonsgraden i Norge er synkende og bikker under 50 prosent av de yrkesaktive. Fremtidens arbeidsliv forventes å være mer oppstykket, kreve rask omstillingsevne og kontinuerlig læring.

Normalen fra fortiden, der man tilhørte en profesjon, hadde et yrke eller var på samme arbeidsplass lenge forlates skritt for skritt. Stadig fler vil jobbe kort, på kontrakter og være løst knyttet til en bestemt arbeidsgiver i fremtiden. I kjølvannet vokser det frem digitale løsninger som kan levere tjenester som er fagforeningenes kjerneoppgaver som forhandlinger og juridisk bistand.

Hva hjelper det da om Einar Gerhardsens tekst fortsatt er god, dersom flertallet ser seg best tjent med å ikke være organisert i organisasjoner som følger hans råd? 

Hvordan skal så fag- og profesjonsforeninger lykkes i det 21.århundre? Mye vil handle om ledelse, evnen til å modernisere hvordan man forholder seg til medlemmer og evnen til å prioritere. 

Ledelse

Leder du en fagforening eller annen medlemsorganisasjon er du utsatt for noen av de mest komplekse utfordringene du kan ha som leder. Parallelle lederstrukturer, ledergrupper og hierarkier politisk og administrativt, sikring av forankring og demokratiske prosesser for alle viktige beslutninger, stor grad av frivillighet i de operative delene av virksomheten er bare noe av det som skaper denne kompleksiteten.

I tillegg er det valgte hierarkiet delvis styrt av politisk spill, alliansebygging og skjulte agendaer. Dette står i skarp kontrast til det som idealiseres i lederlitteratur om effektive ledergrupper. I en fagforening og medlemsorganisasjon lever disse strukturene parallelt, og de skal samarbeide tett. Som valgt leder eller administrativ leder må du mestre å håndtere spagaten dette skaper i hverdagen, og i den mer langsiktige strategiske tenkningen. 

For hvem er man til?

Som leder i en fag- og profesjonsforening står du også i et veikryss av ulike hensyn du skal ta. Mange foreninger har som uttalt mål at de skal jobbe for samfunnets beste, samtidig som de jo er medlemsforeninger der folk betaler for at de skal jobbe for deres beste. 

Som leder er det en sentral oppgave å levendegjøre at det ikke er en motsetning mellom disse to hensynene, men at de er gjensidig avhengig av hverandre. Det å lykkes som fagforening i fremtiden vil likevel kreve at medlemmene inkluderes bredere og i mer enn tidligere. 

Det kan kreve en helt ny måte å lede, organisere og rigge til de demokratiske prosessene i organisasjonen. Det vil også kreve at lederne er gode på det vi kaller tjenende lederskap (servant leadership). Du må da være spesielt god på å veksle mellom å styre og la andre ta styringen, på å dyrke de som kan mye mer enn deg selv og la dem gjøre det de kan best uten for mye innblanding. Dette gjelder også overfor de frivillige i organisasjonen. Også deres styrker, preferanser og forventinger må lederen se og løfte frem på en måte som styrker deres opplevelse av å ville fortsette å bidra. Din jobb som leder er å holde det overordnete blikket så organisasjonen beveger seg fremover. 

Politisk riktig eller administrativt smart?

Slik ledelse kommer ikke av seg selv. Det å stå i dette veikrysset av hensyn er utfordrende. Når du skal tre til side og slippe andre til og når du skal ta mer håndfast ledelsen er ikke lett å avgjøre. Samtidig skal du veie mellom det som kan ses som politisk riktig og administrativt smart. Du skal skape gode prosesser for beslutninger og bidra til psykologisk trygghet så kritiske spørsmål kommer opp. Du skal lede i samsvar med egne verdier. 

Ofte har du ikke så mange å snakke med om disse dilemmaene. Enten du er forbundsleder, president, generalsekretær eller kontorleder har du ofte få eller ingen å drøfte dette med. Det kan gi stress, press og føre til at man ikke klarer å lede på den optimale måten for en bærekraftig organisasjon i det 21.århundre. 

Fagforeninger trenger ledere med en helt særegen ledelsesfilosofi for å lykkes i det 21.århudre. Hva mer må til for å lykkes? 

Ny type organisering

Fagforeninger og andre medlemsorganisasjoner består tradisjonelt av medlemmer som velger seg tillitsvalgte som tar beslutninger på deres vegne. Det er et representativt system. Dette er essensen i å være «tillitsvalgt». I dagens digitaliserte verden er det grunn til å spørre seg om dette er en bærekraftig modell for å sikre overlevelse for fagforeningene. 

Med teknologien vi i dag har tilgjengelig er det mulig å ta beslutninger basert på systematisk innsamling av data og bruk av stor-data. Man kan i teorien spørre medlemmene hva de mener om alle viktige saker og benytte dette som utgangspunkt for hvordan man jobber. Toveis-kommunikasjon direkte med medlemmene om deres preferanser og for å lande et standpunkt er utvilsomt mulig i dagens og fremtidens digitale landskap. Det er sannsynligvis en klar forventning hos fremtidens medlemmer at dette er mulig for at de skal oppleve å bli hørt. 

Man kan også samle inn eller kjøpe stor-data om medlemmene som gjør det mulig å analysere hva de foretrekker, er opptatt av og hva de vil stille seg positiv/negativt til. 

Det er verdt å spørre seg om systematisk bruk av slik teknologi kunne bidratt til at medlemmene følte at beslutninger som ble tatt rimet bedre med hva de selv mente og følte enn de tillitsbaserte representative demokratiske strukturene de fleste foreninger i dag opererer med. Dette blant annet fordi de færreste som er medlemmer av en fagforening deltar i dagens demokratiske prosesser eller involverer seg i Facebook-diskusjoner. 

Kombinasjon

Jeg tror likevel ikke det er slik at dagens demokratiske strukturer kan eller bør byttes helt ut med beslutningsstøttesystemer knyttet til stordata eller medlemsundersøkelser. Det er likevel rimelig å kunne se for seg en kombinasjon, der flere beslutninger fattet i demokratiske organer både lokalt og sentralt hadde beslutningsstøtte fra slike data, og man i større grad da måtte ha gode begrunnelser for å ta beslutninger som gikk i en annen retting enn det man visste var medlemmenes preferanser. 

Det å rigge til en slik ny måte å møte medlemmer på, og ikke minst forankre dette i ledelsen, hos de ansatte og i de allerede eksisterende demokratiske strukturene er en krevende oppgave som forutsetter et godt utredet nullpunkt, analyser og gode prosesser. 

Prioritering

Skal du oppnå noe må du ha en strategi og du må gjøre taktiske vurderinger underveis av hva som fører deg fremover mot de strategiske målene. Du kan nå målene dine selv om de taktiske vurderingene viser seg å være feil. Det er imidlertid flaks om du gjør det uten en strategi. 

Strategisk arbeid er ingen rettlinjet prosess. Hva du kan oppnå avgjøres av svært mange faktorer enn de du som leder av en fagforening sitter med makten over. Ofte er målene definert på samfunnsnivå; endringer i politiske prioriteringer, endringer av nasjonale eller internasjonale lovverk, direktiver eller forskrifter, endring av forhandlingssystemer, endringer i kompetansesammensetninger i sektorer, rammevilkår for profesjonsutøvelse. Dette i tillegg til at man skal drive forhandlinger med arbeidsgivermotparter, som jo ofte ses som hovedleveransen fra fagforeningene. 

Alle disse målene og om man oppnår dem påvirkes av sykluser i samfunnet som valg, hvem som er politiske ansvarlig, initiativ i regjeringsplattformer osv. I tillegg er det en konkurranse mellom fagforeningene og andre aktører om hvem som blir lyttet til. Man må med andre ord være tålmodig og klare å ha et overordnet perspektiv i en oppstykket og hektisk hverdag. Det å klare å binde sammen organisasjonens visjon, formål og strategi med alle hendelsene som griper dagen blir viktig. 

Har du en strategisk plan?

I dette landskapet er en god strategisk plan helt essensielt for å oppnå suksess. Den må lage en rød tråd fra foreningens overbygging til det den driver med hver dag. Den skal hindre organisasjonen i å gripe lavthengende frukt som ikke fører organisasjonen mot det målet man har, samtidig som den skal hjelpe til å identifisere når slik frukt likevel kan brukes som et springbrett for veien videre i riktig retning. 

En slik strategisk plan bør ikke være en smørbrødliste med alt man skal gjøre hver dag. Den bør ha prioriterte mål med klare strategiske virkemidler og kortsiktige målbare handlingsplanspunkter definert. Når den skal evalueres bør det være et mål at ikke stadig nye punkter skal legges til, men at det skal prioriteres hva som er viktigst. Beslutningsstøtte bør sikres (som nevnt ovenfor) slik at man gjør informerte valg i henhold til det medlemmene mener er viktigst at man prioriterer. Eller ved at man er bevisst på at man nettopp velger noe annet fordi andre hensyn veier tyngre. 

Det å jobbe frem slike strategiske planer er for noen dagligdags, mens for mange er det langt fra hverdagen. Det er lett å forstå at mange i fagforeninger har forkastet ideene om tradisjonelle strategiske planer. Det meste av det som finnes av litteratur, utdanning og trening på dette er skrevet for næringslivsorganisasjoner. Mange opplever også et stort press på å håndtere de utfordringene som kastes på dem at de ikke klarer å se hvordan de skal jobbe strategisk over tid med noen utvalgte prioriterte områder. Mange er nok redde for at en slik prioritering også skal virke fremmedgjørende for medlemmer som ikke ser at de direkte har noe å tjene på de prioriterte områdene.

Dette er forståelige innvendinger som man må finne løsninger på i hver enkelt organisasjon. Alternativet er imidlertid verre. Uten en strategi og uten prioriteringer risikerer man at man ikke oppnår noen som helst, og om man har det så er det nærmest umulig å evaluere hva av det man gjorde som førte til at man lykkes. Mest sannsynlig er det bare flaks at noe har skjedd som var i tråd med et mål man har dersom man ikke har hatt en strategi.

Det vil nok det 21. århundrets potensielle medlemmer lett avsløre. 


Til info:
Jeg har tidligere vært president i Norsk psykologforening og sittet i styret i Akademikerne. Jeg jobber nå i Moment organisasjon og ledelse med et spesielt ansvar for å pakke ut det vi ellers leverer av organisasjonsutvikling, lederutvikling, ledergruppearbeid, styre- og organisasjonsstøtte og andre tilbud til medlemsorganisasjoner tor@moment.consulting

Ut av sommerdvalen – nå!

Jobber du i en organisasjon som har som mål å påvirke hvordan regjeringen skal prioritere i perioden 2021-2025? Da har du hastverk dersom du ikke allerede er godt i gang med arbeidet. 

Selv har jeg jobbet i veldig mange år med politisk påvirkning, og jobber nå blant annet med å gi råd om det samme. Da jeg var leder i Psykologforeningen fikk jeg en gang en e-post fra et konsulentselskap som tilbydde seg å hjelpe oss med å oppnå gjennomslag hos politikerne før et stortingsvalg. E-posten kom omtrent samtidig med at Erna Solberg skulle gå på talerstolen på Høyres landsmøte samme året som valget. Jeg sendte dem et svar der jeg sa at de måtte vite at de var over ett år for sent ute for å kunne være til så mye hjelp. 

Start tidlig

Grunnlaget for politisk gjennomslag i påvirkningsarbeid bør ideelt sett starte i god tid før de ulike partiene starter sine programprosesser. Før stortingsvalget 2021 begynte partiene med dette i januar/februar i år. For å sikre forankring av hva en demokratisk medlemsorganisasjon skal prioriterer i påvirkningsarbeidet i 2021-2025 burde prosessen hos dere ha startet allerede i siste halvår av 2019. Sånn er det nok dessverre ikke hos de fleste. 

Er da alt håp ute for de neste fire årene. Nei det er det ikke. Men det er på tide å rive seg ut av sommer-dvalen og komme seg i gang. Den sikreste måten å få saken din på agendaen i neste periode er at saken din ender opp med et avsnitt i et partiprogram. 

Les programmer

Dersom din organisasjon allerede har prioritert hvilke mål de skal ha fremover er du heldig. Da er det neste skrittet på veien å laste ned alle de eksisterende partiprogrammene og begynne å lese. Målet med dette er to ting; 

  1. Du skal lete etter om din sak allerede nevnes i programmene, delvis gjør det eller at din sak kan kobles til noe som allerede står der. 
  2. Du skal bli kjent med hvordan partiene vanligvis formulerer seg slik at du kan bruke dette som utgangspunkt for helt konkrete forslag til hvert enkelt parti på hvordan de kan formulere et punkt i fremtidens program. 

En meny

Synes du det er mye å lese så velg deg ut de du er rimelig sikker på vil inngå i en regjering. Arbeiderpartiet og Høyre må du lese, men husk at de mindre partiene er viktige i Norge, og ofte kan gå på banen og kjempe for saker de større partiene ikke har funnet plass til i sine programmer. Velg deg ut småpartier på begge sider av partiskalaen som kan bli din stemme for din sak. 

Her er en meny du nå kan følge:

  1. Når du nå skal begynne å formulere det du vil skal stå i hvert enkelt partiprogram husk på den mest grunnleggende av alle regler i påvirkning; det du vil oppnå må handle om noen andre enn deg;
    • Lag formuleringer som viser hvordan det du vil oppnå er bra for samfunnet.
    • Vektlegg hva som er problemet som må adresseres og som politikerne kan bidra til å løse, men lag konkrete forslag til hva de kan gjøre med det.
    • Det må være noe en politiker kan se fordelen av å snakke om eller ulempen ved å ikke snakke om.
  2. Bruk så ord som partiet lett kjenner igjen som sine egne. Se gjerne på prinsipprogrammet eller verdiene til partiet, hent ord derfra når du lager de konkrete forslagene. For noen partier er solidaritet viktig, for andre er «marked», «bærekraft» eller «folk flest» viktige trigger-ord. Bak dem inn i det du vil ha inn i partiprogrammet. 
  3. Formuler så helt konkrete forslag til tekster de kan klippe&lime rett inn i programmet. 
  4. Finn adressen til partienes programkomiteer, og send forslaget direkte dit. Send det gjerne også til stortingspolitikere som har vært opptatt av din tematikk fra før. 
  5. Tilby deg å treffe dem for å utdype mer, og for å følge det opp. 
  6. Purr dem om du ikke hører noe. 
  7. Husk at partienes landsmøter der de som bestemmer dette til slutt. Følg saken din hele veien dit. 

Følger du denne menyen kan du være heldig å få inn konkrete formuleringer i partiprogrammet til ett eller flere partier. Dette er ikke alt du må gjøre for å nå dit. Det å skrive innlegg i aviser, delta i debatter på sosiale medier og ikke minst på partienes egne sosiale-mediersider kan være nyttig. Da kan du være på god vei til å kunne nå frem i neste stortingsperiode. 

Lykke til!