Arbeid – hvorfor det?

Livskvalitet kan vi få av mye forskjellig. Det vi vet er at for mange er det som skjer på jobb en viktig faktor for om man opplever høy livskvalitet. Det er ikke så rart. Jobben rører ved dypt psykologiske mekanismer. Og den fyller mye og stadig mer av vår tid. 

Jeg stiller ofte folk spørsmålet hvorfor de står opp om morgenen. Svarene jeg får hjelper meg å danne et bilde av om det som dominerer livet er det de ønsker skal gjøre det. Rett under overflaten av dette spørsmålet ligger om det de fyller livet med i dag oppleves som meningsfullt, om de opplever mestring, føler tilhørighet, trygghet, deltakelse og felleskap som bygger deres identitet og selvrespekt. For mange er det ganske ubehagelig når de kanskje kjenner på at de ikke har svarene på dette, eller opplever at svarene er negative. Dette til tross for at de bruker store delen av livet på jobben. 

Et godt arbeidsliv er der vi ser sammenhengen med det vi driver med og noe større enn oss selv. Vi opplever at vi vokser og utvikler oss sammen med gode kolleger i trygge omgivelser. På en slik arbeidsplass opplever vi også at å gjøre feil eller teste ut noe, og å stikke hodet frem, innebærer liten risiko fordi oppgavene ses i en større sammeheng, ikke bare som et månedlig mål som må treffes hver gang. 

Det er når arbeidslivet er slik som dette at vi kan snakke om at det er helsefremmende å være på jobb. At det er viktig å bli i jobben om man sliter med plager eller lidelser fordi det i seg selv er god medisin. Og det er et slikt arbeidsliv som bidrar til å utjevne forskjeller. 

Hvordan står det egentlig til på jobben?
Mange har det ikke slik på jobb. I en rapport fra SSB om Livskvalitet i Norge 2020 sier de fleste at de både har gode muligheter for selvutvikling i arbeidet og god kontroll over egen arbeidssituasjon (henholdsvis 76 og 54 prosent). Dette er i følge SSB en av indikatorene som ser ut til å ha sterkest sammenheng med tilfredshet med livet. Disse tallene forteller imidlertid også at ganske mange opplever jobben som ganske nedbrytende for sin livskvalitet (de 24 og 46 prosent som svarer at de ikke har opplevelsen av selvutvikling og kontroll over egen arbeidssituasjon). 

Rapporten viser i tillegg at hele 46 prosent føler seg fysisk eller psykisk utmattet ukentlig eller oftere. For disse påvirkes også livskvaliteten mye. Særlig de som føler seg psykisk utmattet rapporterer at de har lav tilfredshet med livet (30 prosent). Dette kan vi se resultatet av når psykiske helseplager er den viktigste årsaken til sykmeldinger, langtidsfravær og uførhet i Norge. 

En verden med et destruktivt arbeidsliv
Det er ikke helt sammenlignbare studier i hele verden, men Gallup’s World Poll fra 2019 viste at bare 15 prosent av de som har en jobb opplever denne som engajerende. I Japan sier 94 prosent at de ikke er engasjert i eller blir inspirert av det de gjør i jobben.  I USA er tallet 70 prosent.  Det denne undeøkelsen viser er også at de som er født på 90-tallet ser på det å gjøre karriere og lykkes i jobb som «den store drømmen». 

Dette skaper en ganske giftig kombinasjon der svært mange opplever at jobben reduserer livskvaliteten, samtidig som den løftes opp som noe av det viktigste for å oppnå det man ønsker i livet. Det er oppskriften på stress og utbrenthet. 

Hva skal man gjøre? 
Hvis vi skal få folk til å våkne opp motivert, være inspirerte på jobb og komme hjem tilfredse, med overskudd til et meningsfullt privatliv, må noe gjøres annerledes. Svaret kan ikke lenger være at vi får la det skure og gå til folk blir så dårlige at de trenger sykmelding og ender som uføre. Det koster virksomhetene masse penger. Det koster samfunnet enda mer. 

Skal vi ta denne utfordringen på alvor må vi fokusere på å lage helsefremmende arbeidsplasser som bidrar til forebygging. Og det er ikke rakettforskning eller behov for store utredninger for å finne ut hva som skal til. Allerede i 1969 skrev psykologen Einar Thorsrud i boken «Mot en ny bedriftsorganisasjon» at variasjon, læring, innflytelse, anseelse, sammenheng og fremtid var kjernen i et godt arbeidsliv. Den som sitter med nøkkelen til at jobbhverdagen preges av dette er først og fremst lederne. 

Gode ledere ser det som sin viktigste oppave å ta vare på de som har ansvaret for at det skapes et godt resultat. De skal sørge for at alle kan se en rød tråd fra det de gjør hver dag til de målene og visjonene virksomheten har, og skape et psykologisk trygt arbeidsmiljø der terskelen er lav for å ta ordet, si ifra og ta personlig risiko. 

Den Friedmanske logikk
Det mangler ikke på ledere som kan nikke gjenkjennende til dette, samtidig som de sier «men, vi må jo tjene penger også». Eller ledergrupper som himler med øynene av enda en psykolog som kommer og snakker om det de ser som myke verdier, mens de lever i et hardt konkuranseutsatt marked med store økonomiske verdier på spill. Mange av disse lever etter noen prinsipper knesatt av nobelprisvinneren i økonomi, Milton Friedman, på 80- og 90-tallet; at bedrifters eneste funksjon er profitt og at aksjeinvestorene er de som «eier» virksomheten og at deres utbytte skal maksimeres optimalt.

Resultatet av denne måten å tenke på er at lederne bare jager resultater, at de har kortsiktig horrisont og at arbeidstakerne bare blir en rad på utgiftsskolonnen i regnskapet. Kontinuerlige omstillinger og oppsigelser blir verktøy for å nå stadig økende kortsiktige måltall. 

I et slikt karrig landskap har budskap om at arbeidsplassen må preges av psykologisk trygghet, opplevelse av mening, tilhørighet, trygghet, deltakelse og felleskap som bygger medarbeidernes identitet og selvrespekt, vanskelige kår. Tallene fra Gallup`s World Poll viser nettopp dette. 

Tilbake til en bedre vei
Skal man endre arbeidslivet må ledere, politikere og ansatte ta inn over seg at disse Friedmanske prinsipper ikke er noen naturlov. De gjaldt ikke før 1990-tallet. Så det går an å styres av andre prinsipper, og lykkes med å bygge virksomheter som lønner seg over tid. Dette er det også virksomheter som får godt til i dag. Selv i et sterkt konkuranseutsatt marked. 

Det vil selvsagt ta litt tid å endre på denne veldig låste forståelsen av hva som er funksjonen til bedrifter. Det er for meg derfor tydelig at kombinasjonen psykologi og økonomi blir helt sentral. Ikke for å maksimere utbytte ved å bruke psykologiske metoder, men ved å kombinere kunnskapen om psykologi med kunnskapen om de økonomiske konsekvensene av å vektlegge arbeidstakernes livskvalitet. 

I min jobb som sjefpsykolog i Euro Accident får jeg snart tilgang til et verktøy for å regne på nettopp dette. Hva koster det firmaet ditt at du har ansatte som opplever lav livskvalitet. Hva kan du gjøre med det, og hvor mye kan du spare på både lavere totalkostnader og på lavere forsikringspremier fordi de ansatte har det bedre på jobb, ved å sette inn tiltak. 

Med et slikt verktøy får vi også et økonomisk perspektiv på de myke verdienes kostnad og nytte, slik at til og med økonomiansvarlig får det bedre på jobb. 

Vær del av en revolusjon i helse

Hvis økt subjektiv livskvalitet var hovedmålet med all helsehjelp ville det kunne medføre en revolusjon innen helse. Vi trenger et slikt perspektivskifte. Vi er dessverre langt unna i dag. 

Best mulig liv for flest mulig
Det er for meg et stort paradoks at vi i de offentlige helsetjenestene ikke systematisk sjekker ut om den hjelpen vi gir faktisk gjør livene til dem vi hjelper bedre. Det er et faktum at du kan ha ganske skrall helse rent objektivt sett, og likevel ha høy grad av livskvalitet. Du kan også ha super bra helse og samtidig ha lav grad av livskvalitet. Hovedmålet med helsetjenester er slik jeg ser det at flest mulig skal få det best mulig. Hvis kvalitet på tjenestene ble målt på hvorvidt livskvaliteten til den som søkte hjelp gikk opp, forble lik eller gikk ned ville vi antagelig gjort helt andre ting enn vi gjør nå. 

Kvalitet = det vi måler
Vi lever i dag fortsatt i en verden der «å få det bedre» nærmest ensidig er definert som at «symptomene skal bli mindre». Den raskeste veien dit er da ofte definert som den mest optimale. Kvalitetsmålene i tjenestene er også preget av dette. Vi måler hvor raskt noe skjer, hvilke prosesser vi har, om vi følger visse prosedyrer, om symptomene ble mildere og om vi jobber på bestemte måter. Selv om retningslinjer og rutiner inneholder punkter der man skal spørre hva den som søker hjelp selv ønsker, er det i liten grad lagt opp til at dette skal gi sterke føringer på hva vi gjør. Det er våre utredninger, våre diagnostiske vurderinger og vårt fag som i all hovedsak legges til grunn når vi rigger til hjelpen folk skal få. Vår plikt er utrede, informere og presentere valgmuligheter vi mener er tilgjengelige for pasienten. Hvordan du skal «få det bedre», og hva det innebærer er med andre ord i hovedsak definert av oss – ikke av dem som ber om hjelp. 

Når så en lege opererer en person for et vondt kne, en hjertefeil eller en psykolog gir hjelp mot depresjon er det ut fra en ide om at dersom symptomene reduseres har man gjort en god jobb. Hvis dette skjer fort er det enda bedre. Da har vi levert kvalitet. 

Vi vet ikke om hjelpen øker livskvalitet
Men nei. Vi har jo ikke det. Dette er ikke uvesentlige variabler, men de sier svært lite om kvaliteten og verdien av tjenesten som er gitt. For eksempel økte antall kneoperasjoner til det dobbelte fra 2000-2016 i landene i OECD. Noen land hadde fem ganger fler operasjoner enn andre. Førte det til at disse personenes liv ble bedre? Var dette operasjoner som hadde en samfunnsverdi? OECD har forsøkt å svare på dette. De kan fortelle at mange av de som fikk kneoperasjon lever lenger med full mobilitet og funksjon. De kan også fortelle at noen får færre år med god funksjon og mobilitet. 

Dette er et skritt på veien mot mer interessante og nyttige målevariabler. Likevel kan også disse hevdes å være objektive helsekriterier fremfor mål på subjektiv livskvalitet. For selv om disse fikk flere år med mobilitet og funksjon rent objektivt sier det lite om deres opplevelse av livet før, under og etter behandling og rehabilitering. 

Et nytt paradigme: det vi måler = kvalitet
Et enda tydeligere skritt mot et nytt paradigme hadde vært å systematisk sjekke ut om personene som fikk hjelp opplevde økt følelse av: 

  • identitet og selvrespekt 
  • mening i livet 
  • mestring 
  • tilhørighet 
  • trygghet 
  • deltakelse
  • fellesskap

Legg merke til at ikke noen av disse punktene er ute etter å finne ut om personen har en positiv sinnsstemning, tilfredshet, trivsel, glede eller lykke. Subjektiv livskvalitet er altså ikke et lykke-mål der vi ber folk svare ja eller nei på om de «har det bedre nå». 

Hvordan lykkes med dette?
I Euro Accident der jeg jobber som sjefpskolog har vi valgt nettopp denne tilnærmingen som inspirasjon til den hjelpen vi bidrar til. Vi har bygget en helsekompetansevirksomhet som nettopp stiller spørsmålene om hva den som søker hjelp ønsker å oppnå. Vi vektlegger dialoger og har fokus på livskvalitet for å bidra til at flest mulig kan forbli yrkesaktive selv om de har skader, sykdommer eller psykiske plager. Da blir forebygging, tidlig hjelp og hjelp på rett nivå helt essensielt. Det samme blir oppfølging på om folks subjektive livskvalitet blir bedre gjennom det tilbudet de får tilgjengelig gjennom oss. Alt dette har vi personell på huset som bidrar til. I tillegg har vi et nettverk av tilbydere som er opplært i våre verdier, vår tenkning og våre mål med hjelpen de tilbyr på våre vegne. 

Vi strekker oss ofte langt for at de som får hjelp via oss skal kunne fortsette i jobb eller komme seg tilbake dit. Lykkes vi ikke trygger vi folk økonomisk gjennom våre forsikringsordninger. 

Et helt nytt konsept basert på helt andre verdier
Denne måten å jobbe på har vi med oss uansett hva folk tar kontakt om hos oss. Om det er yrkesskade, ulykke, behandling eller annen sykdom. Er det en fysisk skade du melder vil vi alltid spørre oss om det er sider ved denne, og prosessen med eventuell operasjon og opptrening, som påvirker livet ut over det fysiske. Har du stress eller psykiske plager finner vi ut sammen hva det er du faktisk trenger; er det økonomisk rådgiving fordi postkassen er full av regninger, er det juridisk hjelp, en personlig trener for å komme deg i aktivitet eller er det samtaler med en karriereveileder eller psykolog. Dette gjør oss ganske unike i markedet i Norge. Det er vår ambisjon å ha endret hele behandlingsforsikringstenkningen i markedet om noen år så alle forventer å bli møtt på denne måten. 

Vårt utgangspunkt er alltid at folk flest ikke har som mål å få forsikringsutbetalinger. Det de vil ha er et meningsfullt liv, der de opplever mestring, føler tilhørighet, trygghet, deltakelse og felleskap som bygger deres identitet og selvrespekt. Vi ser oss som en katalysator for at folk lettere skal oppnå dette. Derfor er det dette vi legger vekt på i det tilbudet vi gir folk. 

Vi er del av revolusjonen. 

Riv siloene i helse

Fortsatt lever ideen om at hjernen og det som skjer der inne ikke er del av kroppen. Vi har delt opp helsetjenestene etter denne logikken, og snakker om fysiske og psykiske helse som adskilte fenomener. Det må det snart bli slutt på. 

Tenke helhetlig
Som psykolog møter jeg ofte folk som har hatt fysiske plager lenge uten at noen har funnet en årsak. Vond nakke, stive skuldre, dårlig søvn, dårlig matlyst, energitap, og dårlig fordøyelse. Mange har løpt fra lege til lege og forsøkt å få dette kartlagt uten særlig mye hjelp. De får kanskje en resept for diverse plager. Blir ikke bedre. Og løper videre. 

Når de kommer til meg er det ofte like før de blir sykmeldte eller allerede er det på grunn av alle disse plagene. De har begynt å grue seg til å gå på jobb. De er tomme for energi. 

Dessverre kommer de så sent til oss som jobber med psykisk helse at de ofte bruker lang tid på å komme seg tilbake igjen. Mange klarer det ikke. De er sykmeldte lenge, de klarer ikke se for seg at de kan gjøre den jobben de gjorde før. De glir over i arbeidsavklaring og inn i uførhet. 

Hadde vi tenkt mer helhetlig på mennesket, og satt inn tverrfaglig kompetanse raskt, hadde vi kunnet unngå veldig mye av dette. Min påstand er at da hadde de fleste av dem som i dag faller ut av jobb, unngått nettopp det. 

Kroniske og alvorlig syke
Enda tydeligere er dette når det gjelder kronisk-, eller alvorlig fysisk sykdom og skade. Får man kreft, hjerte/karlidelser eller muskel/skjelett plager, diabetes eller MS så er det innlysende at dette påvirker den psykiske helsen. Likevel er det langt fra selvsagt at man møter noen som kan hjelpe deg med dette eller forstår denne sammenhengen når man har disse sykdommene. Over 50 prosent av de som blir ufør med en psykisk helseplage som sekundærdiagnose (altså de som har en fysisk sykdom/skade, kronisk sykdom som hoveddiagnose) sier de ikke har mottatt noen hjelp for sine psykiske plager før de ble ufør. 

Psykologer i hvite frakker
I 2016 vedtok Stortinget i forbindelse med behandlingen av nasjonal sykehusplan at det på barne- og ungdomsmedisinske avdelinger skal barn og unge med kroniske tilstander sikres tilgang på nødvendig psykologkompetanse. Det ble slått fast at dette ikke bare var kompetanse man skulle låne innimellom fra psykisk helsevern, men den skulle jobbet tverrfaglig i den somatiske avdelingen. 

Leder for brukerutvalget på Diakonhjemmet sykehus Hilde Sofie Hamre, setter ord på hvorfor det er viktig at psykologer jobber på de somatiske avdelingene: «Gjennom samtaler med pasienter og/eller pårørende vil det ofte komme frem viktig informasjon som ikke lar seg fange opp andre. Derfor bør psykologer i hvite frakker bli like naturlig som andre faggrupper som jobber i somatiske avdelinger», sier hun.

Stortingsvedtaket kunne se ut som et gjennombrudd for en helhetlig tenkning på mennesket, og for en bredde i tverrfagligheten på somatiske avdelinger. Dessverre ble det ikke slik. 

Fortsatt er det langt mellom psykologene på somatiske avdelinger for barn og unge. På avdelinger for voksne er det noen sykehus som har satset noe, men generelt sett lever fortsatt inndelingen mellom psyken og soma i beste velgående i sykehus og i kommuner. 

Hvordan håndterer du en sykdom psykologisk
Psykolog Jon Haug fikk i 2018 Psykologprisen av Norsk psykologforening for sitt arbeid med pasienter med diabetes. Hans budskap er at intellektuell forståelse, følelsesmessig bearbeiding og handlingsrettede tiltak vil skape balanse mellom den kroppslige skaden og utfordringene som følger av den. I et intervju i forbindelse med prisen var han klart på at psykologisk kunnskap er inngangsporten til å finne denne balansen. «Kropp og sinn er uløselig sammenbundet. Menneskets mentale evner er nødvendige hjelpemidler når kroniske sykdommer skal håndteres.. (…) Når man finner fram til dette samspillet sammen med pasienten, kan det gi et bedre utgangspunkt for å takle sykdom og negative følgetilstander», sier han der. 

Mange mennesker må leve hele sitt liv med smerter, med sykdommer, med konsekvenser av operasjoner og inngrep. Dette skyldes at den medisinske utviklingen gjør det mulig å redde stadig fler, og vi vil leve lenger med konsekvensene av alvorlige sykdommer og skader. I tillegg ser vi at i mange tilfeller det man før opererte for vonde knær, skuldre og andre fysiske plager har man funnet at operasjon ikke er effektfullt eller gjør det verre. Da er det mye å lære av Jon Haug sitt budskap. Det en denne tekningen som bør erstatte dagens todelte silotenkning i helse.

Den nye normalen
Alle som får slike skader, lever med smerte eller har en kronisk sykdom vil kunne trenge å møte noen som forstår hvordan dette virker inn på deres psykiske helse. Det vil kunne bidra til forebygging og til at de kan få et så aktivt og meningsfullt liv som mulig.

For å oppnå dette er følgende viktige mål (ref: Nasjonal allianse for helsepsykologi):

  • at pasienter som behandles for somatiske sykdommer også får tilbud om behandling for psykiske lidelser og/eller rusproblemer. 
  • den psykiske tilstanden til somatiske pasienter følges opp i de somatiske avdelingene av tverrfaglige team som inkluderer kompetanse på psykisk helse 
  • etablere tverrfaglighet i pasientforløp og i behandlingstilbudet til pasienter med ulike lidelser som revmatisme, kreft, diabetes, muskel og skjelett sykdommer, sjeldne og nevrologiske tilstander, utmattelse, smerter, hjerte og lungesykdommer, kompliserte sorgreaksjoner og også̊ i arbeidet med personale, pårørende og etterlatte. 

Hvis dette kom på plass og dette ble normalen i helsetjenestene er jeg overbevist om at mange av de som i dag ender opp med langtidssykemeldinger og uførhet ville kunne komme seg tilbake i jobb og annen meningsfull aktivitet på helt andre måter enn de gjør i dag. 

Paradokset er da at måten vi har organisert tjenestene på kan se ut til å redusere muligheten for å oppnå dette. Da er det på tide å tenke helt nytt. Heldigvis jobber jeg selv et sted der vi nettopp gjør det.

Legg stresset igjen på jobb

Stress tar ikke så lett pause. Det blir med deg nesten over alt når det først har tatt plass. Det er likevel noe du kan gjøre slik at det blir lettere å la jobbstress ligge igjen på jobb. 

Mange jeg møter i min hverdag som psykologspesialist plages av stress. De jobber ekstremt mye og lenge. De har korte tidsfrister på alt og nye oppgaver som tømmes inn i to-do-listen kontinuerlig. Tidsperspektivet de jobber under er ofte kort. Det skal være vekst, økt inntjening eller større overskudd hver måned. Rommet for å «bare» levere godt nok er dermed ofte svært snevert. Alt må være perfekt, og helst eksepsjonelt. Man må «vinne» – hver gang. Samtidig er tidsfristene korte, og man kommer ikke unna å ta snarveier for at den avtalte prisen til kunden skal holdes. 

Det er få som er konstruert for slikt. Og de som ikke er det ofrer mye. Ofte altfor mye. 

Brenner i begge ender

Historiene jeg hører som psykolog preges ofte av dette. Skille mellom jobb og privatliv finnes ikke lenger. Tid med familie, venner og andre viktige i livet blir det lite av. Trening, hobbyer, reiser, opplevelser og andre adspredelser har blitt lagt på hylla for lengst. Søvn blir det så som så med og mat orker de rett og slett ikke å sette igang med å lage når de endelig kommer hjem. 

Alt det vi vet er viktig for å yte godt på jobb er paradoksalt nok da ryddet unna. Slik kan vi ikke holde på lenge før kroppen, inkludert hodet sier stopp. 

Med ett sitter man på jobb og føler seg tom, som om man sitter fast i sirup, man føler at ikke noe er givende eller spennende, man stirrer inn i skjermen og lurer på hva man egentlig skulle gjøre i dag. Man ser på listen over oppgaver og blir kvalm. Det baller på seg med bekymringer for de prosjektene man ikke leverer på. Natten preges av grubling over alt man ikke har rukket. Man blir irritabel, trist, sint. Mange lurer på om de virkelig kan det de skal kunne. Om de valgte rett karriere. Den indre dialogen preges av negative ord og håpløshet. 

Hva kan du gjøre for å ikke komme helt dit lurer du kanskje. Det er ikke ett svar for alle på det. Og om tipsene er nyttige avhenger av hvor man er i prosessen med å akseptere at det lyset man ser foran seg er et møtende tog. Her er likevel noe du kan vurdere å prøve:

Sikre grunnmuren

For at du skal tåle stress trenger du mer enn jobb i livet. Da er det viktig at de der hjemme, om det er familie, nære venner eller andre vet hva du står i når det for eksempel er en veldig presset periode. Snakk med partneren din eller nære venner, og fortelle dem at du kan være litt distrahert om dagen. At akkurat nå er det ekstremt på jobben. Dette hjelper deg ved at du får satt ord på at du opplever det tøft. Det hjelper i tillegg omgivelsene dine til å forstå. Kanskje har kompisen eller venninnen det likedan. Kanskje kan du finne ut at du ikke er alene om å ha det sånn. I det kan det være mye «magi». 

Kommunisert også tydelig til for eksempel egne barn at selv om det er mye stress så er det du gjør noe du vil gjøre. Dette hjelper dem til å forstå at du ikke har det «vondt» og begrenser barns bekymring for at noe er galt (som de ofte opplever at de må kompensere for).

Lag deg «komme hjem sent dag»

Ikke alt kan presses inn i en vanlig arbeidsdag. Det å ta det på alvor er selvsagt viktig. Vi vet likevel også at vi ikke er spesielt produktive om vi tyner oss hver dag til å jobbe mye mer. Da kan det være bedre å sette av en dag i uken der man ikke kommer hjem til middag. Det fine med en slik dag er at da vet du at du kan flytte ting du ikke får gjort til den dagen du har satt av til dette. 

Gjør en ting av gangen

Du må slutte å late som om du kan multi-taske. Du kan gjerne tro det er effektivt å jobbe på tre-fire ting på en gang, men all forsking på dette viser at du hadde vært mer effektiv om du gjorde en ting ferdig først, og så gikk videre på neste oppgave. Så selv om du har fem prosjekter du skal sjonglere i løpet av en uke, og tidsfristene bygger seg opp, så er det bedre om du prioriterer, og så gjør ting i rekkefølge heller enn samtidig. Dette er en av de mest grunnleggende elementene i god selvledelse. 

Lag overganger 

For å sikre at du kommer hjem uten hodet fult av jobb, ta deg tid til et overgangsrituale du følger før du kommer hjem. Det kam være å gå av et par stasjoner før på bussen og gå hjem. Sette deg på en benk i en park, ved vannkanten eller noe annet som gir deg mulighet for å koble av. Du kan også ta frem mobilen og se på bilder av partneren din, barna dine eller andre nære (og skru mobilen på «ikke forstyrr» modus). 

Minn deg på noe du verdsetter hver dag

I et konstant jag etter å levere og prestere er det lett å glemme å stanse opp å tenke over hva man vedsetter i hverdagen. Vi vet at det å vektlegge hva man setter pris på er god medisin mot negative tanker og å dempe stress. Sett av tid på vei hjem til å tenke over dette, og skriv det gjerne ned i et notat i mobilen. Husk at det ikke behøver være noe stort og viktig du velger deg i hverdagen. Det kan være at sønnen din ga deg en god klem, at partneren din sa noe hyggelig eller at kaffe-butikken hadde åpent selv klokken 21 den dagen du jobbet så lenge. Ta frem listen de dagene det er ekstra ille med stress og jag. 

Finn deg en samtalepartner

Selv om det er viktig å dele hvordan man opplever det på jobb i perioder med hjemmefronten og venner er det også viktig å skjerme denne delen av livet fra å fylles opp av prat og bekymringer rundt jobb. Det kan derfor være viktig å finne seg en samtalepartner utenfor den nærmeste familie eller vennekretsen. Dette kan for eksempel være en tidligere kollega eller en som har hatt liknende rolle som deg før. Med denne personen skal du kunne føle deg trygg på å kunne få utløp for frustrasjon, sjekke ut ideer og tanker og drøfte løsninger. Derfor er det viktig at personen er en du kan ha tillit til. Du kan selvsagt også finne profesjonelle samtalepartnere.

Hvorfor?

Dette er noen tips om hva som er verdt å prøve ut for å unngå at jobb-stress tar fullstendig overhånd i livet.  Det finnes andre lister på det samme som er verdt å prøve. 

Det jeg ofte spør folk jeg møter som psykolog er «hva er det som gjør at du står opp om morgenen?» Dette høres kanskje ut som et trivielt spørsmål som lett kan besvares av mange med «jeg må på jobb». Min respons på dette er da ofte; – «hva er det du vil med det»? Det skal ikke mange runder med samme spørsmål før vi raskt kommer inn i en dypere drøfting av valgene folk gjør hver dag, og om det er de valgene de synes er riktige for seg eller ikke. Da er vi nære kjernen for om stress tar overhånd eller ikke. 

Mer om dette senere. 

Klar for nye oppgaver

Noen ganger kommer det tilbud man ikke kan si nei til. Et slikt har jeg fått. Fra 1.oktober er jeg sjefpsykolog i forsikringsselskapet Euro Accident i Norge. Dette er et selskap som har som ambisjon å bidra til en trygg og frisk verden gjennom å sikre folks økonomi og helse. 

Fokus er på det Euro Accident kaller «holdbare medarbeidere» som står opp motivert, trives på jobb og kommer hjem tilfredsstilt. Med overskudd til å nyte privatliv og familieliv. Dette høres kanskje ut som en glanset brosjyre, men i Sverige har de hatt stor suksess og har bygget seg opp siden 1996 som et nytt og innovativt forsikringsselskap som leverer noe helt annet enn de andre. 

Jeg skal inngå i et kjerneteam i Norge som nå rigges på plass, og skal som sjefpsykolog der ha ansvar for å bygge opp og etterhvert drifte det norske selskapets psykiske helsetilbud. Dette skal bli et omfattende tilbud som går fra online CBT til fullskala tverrfaglig tett oppfølging av personer som holder på å falle ut av jobb. I Sverige utgjør denne delen av selskapets virksomhet 70% av aktiviteten. 

Arbeidslivet gir stress

Veldig mye er bra i norsk arbeidsliv. Vi har et system der det ofte er tett samarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Arbeidsmiljøreguleringer, avtaleverk, god ledelse og godt medarbeiderskap sørger for å ramme inn jobben til mange på måter som nettopp skal bidra til at folk har det bra når de er på jobb, samtidig som de er effektive. 

Stress er likevel et økende problem i arbeidslivet. Høy omstillingstakt, krav til å stadig være mer effektive og å yte 120% er mer og mer vanlig. I det siste året har også pandemien strukket strikken hos mange. De sitter på hjemmekontor, har drevet hjemmeskole, hatt barn hjemme fra barnehage, og nærmest visket ut skille mellom jobb og privatliv. 

I den jobben jeg har hatt til nå i Moment organisasjon og ledelse møter jeg mange av de som sliter med stress på jobb. De opplever jobben som ekstremt krevende. Det er store forventninger til produksjon, og fokus for lederne deres er ofte mer på å levere på dette enn på å ivareta de som de har ansvaret for. Ofte har virksomhetene kortsiktige tidsperspektiver der inntjening og vekst innenfor hvert kvartal er fokus, fremfor langsiktig bærekraft. Det gjør at disse medarbeiderne er under konstant press og enhver forsinkelse, enhver opplevelse av å ikke levere perfekt og ethvert avvik defineres som kritisk. Den psykologiske tryggheten er ofte lav, og det å si ifra om at noe ikke funker som det skal er det lite rom for. Slik drives mange av de jeg møter til å løpe fortere og fortere i det de opplever som et hamsterhjul. 

Mange jeg snakker med har en opplevelse av at det ikke var dette de ønsket seg for sitt liv. De har kanskje gått inn i arbeidsmarkedet med noen tydelige verdier, noen ting de brenner for, men så oppdager de at virksomheten de jobber for ikke deler dette, eller at det de sier om sine verdier bare er tomme ord. 

Gapet mellom det de sier de vil og det de gjør har med andre ord blitt stort. Dette gapet er i all hovedsak hva vi som psykologer jobber med å hjelpe folk å gjøre mindre. Det kan høres lett ut. Det er ofte ikke det. 

Store omstillinger i vente

Det generelle omstillings og leveringskjøret mange opplever er nå kombinert med en pandemi. Dette er imidlertid bare starten på en rekke omstillinger norsk arbeidsliv står overfor. Vi skal igjennom et grønt skifte og vi skal igjennom et omfattende digitalt skifte. Dette var det alle snakket om før pandemien. Og vi vet at på grunn av disse store endringene vil mer enn 50% av alle jobber folk har i dag vil være borte om 10 år. Tallet nå kan være enda høyere. 

Dette vil utvilsomt gi ekstremt press i samfunnet og på arbeidsplassene. Mange vil miste jobben, måtte bytte jobb og omstille seg til helt andre oppgaver enn de har i dag. Kravet til å henge med i svingene og levere på stadig økende krav vil med andre ord ikke bli mindre, selv når pandemien er historie. 

Holdbare medarbeidere

Det er med dette bakteppe at jeg ser frem til å jobbe for å bidra til det Euro Accident kaller holdbare medarbeidere. Det å møte denne utviklingen og de utfordringene arbeidslivet står overfor med et tverrfaglig helhetlig tilbud som både gjør folk trygge økonomisk og helsemessig tror jeg er en svært god kombinasjon. 

I Sverige har de hatt også stor suksess med å jobbe med stress, utbrenthet og omstillingsslitasje med utgangspunkt blant annet i en eksistensiell tilnærming. Man søker å hjelpe folk med å finne svaret på hvorfor de gjør det de gjør, velger det de velger, og hva de sier til seg selv at de vil. Det å jobbe med å skape en rød tråd mellom egne verdier og noe som opptar så stor del av livet som jobben gjør er viktig for å stå imot de stressorene arbeidslivet uansett gir. 

Denne tenkningen og tilnærmingen gjør at det jeg skal jobbe med i Euro Accident er noe helt annet og nytt som ikke noe forsikringsselskap i Norge har levert før. 

Derfor går jeg i gang med denne oppgaven med stor entusiasme allerede 1.oktober. 

Slutten for fagforeninger i Norge?

I Norge har fagforeningene hatt en unik posisjon i byggingen av samfunnet. Skal det fortsette slik må de modernisere seg både på ledelse, inkludering, organisering, strategi og måten de prioriterer på.

Uten dette tror jeg vi vil fortsette å se redusert organisasjonsgrad, og etterhvert at det stilles helt betimelige spørsmål om hvorfor fagforeningene skal ha en særegen posisjon og makt i samfunnet. Skal de bli attraktive for fremtidens arbeidstakere og beholde sin posisjon i samfunnet må de ta grep nå. 

Tillitsmannen

I 1931 skrev Einar Gerhardsen boken «Tillitsmannen – en håndbok for tillitsvalgte». Du kan fortsatt kjøpe boken med tips og råd til hvordan du skal drive fagforeningsvirksomhet. Innholdet er nærmest uforandret siden 1931. Vil du lykkes som fagforening i det 21.århundre om du følger rådene? 

Jeg skal ikke begi meg ut på noen dyp analyse av Einar Gerhardsens tekst. Jeg skal nøye meg med å fastslå at organisasjonsgraden i Norge er synkende og bikker under 50 prosent av de yrkesaktive. Fremtidens arbeidsliv forventes å være mer oppstykket, kreve rask omstillingsevne og kontinuerlig læring.

Normalen fra fortiden, der man tilhørte en profesjon, hadde et yrke eller var på samme arbeidsplass lenge forlates skritt for skritt. Stadig fler vil jobbe kort, på kontrakter og være løst knyttet til en bestemt arbeidsgiver i fremtiden. I kjølvannet vokser det frem digitale løsninger som kan levere tjenester som er fagforeningenes kjerneoppgaver som forhandlinger og juridisk bistand.

Hva hjelper det da om Einar Gerhardsens tekst fortsatt er god, dersom flertallet ser seg best tjent med å ikke være organisert i organisasjoner som følger hans råd? 

Hvordan skal så fag- og profesjonsforeninger lykkes i det 21.århundre? Mye vil handle om ledelse, evnen til å modernisere hvordan man forholder seg til medlemmer og evnen til å prioritere. 

Ledelse

Leder du en fagforening eller annen medlemsorganisasjon er du utsatt for noen av de mest komplekse utfordringene du kan ha som leder. Parallelle lederstrukturer, ledergrupper og hierarkier politisk og administrativt, sikring av forankring og demokratiske prosesser for alle viktige beslutninger, stor grad av frivillighet i de operative delene av virksomheten er bare noe av det som skaper denne kompleksiteten.

I tillegg er det valgte hierarkiet delvis styrt av politisk spill, alliansebygging og skjulte agendaer. Dette står i skarp kontrast til det som idealiseres i lederlitteratur om effektive ledergrupper. I en fagforening og medlemsorganisasjon lever disse strukturene parallelt, og de skal samarbeide tett. Som valgt leder eller administrativ leder må du mestre å håndtere spagaten dette skaper i hverdagen, og i den mer langsiktige strategiske tenkningen. 

For hvem er man til?

Som leder i en fag- og profesjonsforening står du også i et veikryss av ulike hensyn du skal ta. Mange foreninger har som uttalt mål at de skal jobbe for samfunnets beste, samtidig som de jo er medlemsforeninger der folk betaler for at de skal jobbe for deres beste. 

Som leder er det en sentral oppgave å levendegjøre at det ikke er en motsetning mellom disse to hensynene, men at de er gjensidig avhengig av hverandre. Det å lykkes som fagforening i fremtiden vil likevel kreve at medlemmene inkluderes bredere og i mer enn tidligere. 

Det kan kreve en helt ny måte å lede, organisere og rigge til de demokratiske prosessene i organisasjonen. Det vil også kreve at lederne er gode på det vi kaller tjenende lederskap (servant leadership). Du må da være spesielt god på å veksle mellom å styre og la andre ta styringen, på å dyrke de som kan mye mer enn deg selv og la dem gjøre det de kan best uten for mye innblanding. Dette gjelder også overfor de frivillige i organisasjonen. Også deres styrker, preferanser og forventinger må lederen se og løfte frem på en måte som styrker deres opplevelse av å ville fortsette å bidra. Din jobb som leder er å holde det overordnete blikket så organisasjonen beveger seg fremover. 

Politisk riktig eller administrativt smart?

Slik ledelse kommer ikke av seg selv. Det å stå i dette veikrysset av hensyn er utfordrende. Når du skal tre til side og slippe andre til og når du skal ta mer håndfast ledelsen er ikke lett å avgjøre. Samtidig skal du veie mellom det som kan ses som politisk riktig og administrativt smart. Du skal skape gode prosesser for beslutninger og bidra til psykologisk trygghet så kritiske spørsmål kommer opp. Du skal lede i samsvar med egne verdier. 

Ofte har du ikke så mange å snakke med om disse dilemmaene. Enten du er forbundsleder, president, generalsekretær eller kontorleder har du ofte få eller ingen å drøfte dette med. Det kan gi stress, press og føre til at man ikke klarer å lede på den optimale måten for en bærekraftig organisasjon i det 21.århundre. 

Fagforeninger trenger ledere med en helt særegen ledelsesfilosofi for å lykkes i det 21.århudre. Hva mer må til for å lykkes? 

Ny type organisering

Fagforeninger og andre medlemsorganisasjoner består tradisjonelt av medlemmer som velger seg tillitsvalgte som tar beslutninger på deres vegne. Det er et representativt system. Dette er essensen i å være «tillitsvalgt». I dagens digitaliserte verden er det grunn til å spørre seg om dette er en bærekraftig modell for å sikre overlevelse for fagforeningene. 

Med teknologien vi i dag har tilgjengelig er det mulig å ta beslutninger basert på systematisk innsamling av data og bruk av stor-data. Man kan i teorien spørre medlemmene hva de mener om alle viktige saker og benytte dette som utgangspunkt for hvordan man jobber. Toveis-kommunikasjon direkte med medlemmene om deres preferanser og for å lande et standpunkt er utvilsomt mulig i dagens og fremtidens digitale landskap. Det er sannsynligvis en klar forventning hos fremtidens medlemmer at dette er mulig for at de skal oppleve å bli hørt. 

Man kan også samle inn eller kjøpe stor-data om medlemmene som gjør det mulig å analysere hva de foretrekker, er opptatt av og hva de vil stille seg positiv/negativt til. 

Det er verdt å spørre seg om systematisk bruk av slik teknologi kunne bidratt til at medlemmene følte at beslutninger som ble tatt rimet bedre med hva de selv mente og følte enn de tillitsbaserte representative demokratiske strukturene de fleste foreninger i dag opererer med. Dette blant annet fordi de færreste som er medlemmer av en fagforening deltar i dagens demokratiske prosesser eller involverer seg i Facebook-diskusjoner. 

Kombinasjon

Jeg tror likevel ikke det er slik at dagens demokratiske strukturer kan eller bør byttes helt ut med beslutningsstøttesystemer knyttet til stordata eller medlemsundersøkelser. Det er likevel rimelig å kunne se for seg en kombinasjon, der flere beslutninger fattet i demokratiske organer både lokalt og sentralt hadde beslutningsstøtte fra slike data, og man i større grad da måtte ha gode begrunnelser for å ta beslutninger som gikk i en annen retting enn det man visste var medlemmenes preferanser. 

Det å rigge til en slik ny måte å møte medlemmer på, og ikke minst forankre dette i ledelsen, hos de ansatte og i de allerede eksisterende demokratiske strukturene er en krevende oppgave som forutsetter et godt utredet nullpunkt, analyser og gode prosesser. 

Prioritering

Skal du oppnå noe må du ha en strategi og du må gjøre taktiske vurderinger underveis av hva som fører deg fremover mot de strategiske målene. Du kan nå målene dine selv om de taktiske vurderingene viser seg å være feil. Det er imidlertid flaks om du gjør det uten en strategi. 

Strategisk arbeid er ingen rettlinjet prosess. Hva du kan oppnå avgjøres av svært mange faktorer enn de du som leder av en fagforening sitter med makten over. Ofte er målene definert på samfunnsnivå; endringer i politiske prioriteringer, endringer av nasjonale eller internasjonale lovverk, direktiver eller forskrifter, endring av forhandlingssystemer, endringer i kompetansesammensetninger i sektorer, rammevilkår for profesjonsutøvelse. Dette i tillegg til at man skal drive forhandlinger med arbeidsgivermotparter, som jo ofte ses som hovedleveransen fra fagforeningene. 

Alle disse målene og om man oppnår dem påvirkes av sykluser i samfunnet som valg, hvem som er politiske ansvarlig, initiativ i regjeringsplattformer osv. I tillegg er det en konkurranse mellom fagforeningene og andre aktører om hvem som blir lyttet til. Man må med andre ord være tålmodig og klare å ha et overordnet perspektiv i en oppstykket og hektisk hverdag. Det å klare å binde sammen organisasjonens visjon, formål og strategi med alle hendelsene som griper dagen blir viktig. 

Har du en strategisk plan?

I dette landskapet er en god strategisk plan helt essensielt for å oppnå suksess. Den må lage en rød tråd fra foreningens overbygging til det den driver med hver dag. Den skal hindre organisasjonen i å gripe lavthengende frukt som ikke fører organisasjonen mot det målet man har, samtidig som den skal hjelpe til å identifisere når slik frukt likevel kan brukes som et springbrett for veien videre i riktig retning. 

En slik strategisk plan bør ikke være en smørbrødliste med alt man skal gjøre hver dag. Den bør ha prioriterte mål med klare strategiske virkemidler og kortsiktige målbare handlingsplanspunkter definert. Når den skal evalueres bør det være et mål at ikke stadig nye punkter skal legges til, men at det skal prioriteres hva som er viktigst. Beslutningsstøtte bør sikres (som nevnt ovenfor) slik at man gjør informerte valg i henhold til det medlemmene mener er viktigst at man prioriterer. Eller ved at man er bevisst på at man nettopp velger noe annet fordi andre hensyn veier tyngre. 

Det å jobbe frem slike strategiske planer er for noen dagligdags, mens for mange er det langt fra hverdagen. Det er lett å forstå at mange i fagforeninger har forkastet ideene om tradisjonelle strategiske planer. Det meste av det som finnes av litteratur, utdanning og trening på dette er skrevet for næringslivsorganisasjoner. Mange opplever også et stort press på å håndtere de utfordringene som kastes på dem at de ikke klarer å se hvordan de skal jobbe strategisk over tid med noen utvalgte prioriterte områder. Mange er nok redde for at en slik prioritering også skal virke fremmedgjørende for medlemmer som ikke ser at de direkte har noe å tjene på de prioriterte områdene.

Dette er forståelige innvendinger som man må finne løsninger på i hver enkelt organisasjon. Alternativet er imidlertid verre. Uten en strategi og uten prioriteringer risikerer man at man ikke oppnår noen som helst, og om man har det så er det nærmest umulig å evaluere hva av det man gjorde som førte til at man lykkes. Mest sannsynlig er det bare flaks at noe har skjedd som var i tråd med et mål man har dersom man ikke har hatt en strategi.

Det vil nok det 21. århundrets potensielle medlemmer lett avsløre. 


Til info:
Jeg har tidligere vært president i Norsk psykologforening og sittet i styret i Akademikerne. Jeg jobber nå i Moment organisasjon og ledelse med et spesielt ansvar for å pakke ut det vi ellers leverer av organisasjonsutvikling, lederutvikling, ledergruppearbeid, styre- og organisasjonsstøtte og andre tilbud til medlemsorganisasjoner tor@moment.consulting

Ut av sommerdvalen – nå!

Jobber du i en organisasjon som har som mål å påvirke hvordan regjeringen skal prioritere i perioden 2021-2025? Da har du hastverk dersom du ikke allerede er godt i gang med arbeidet. 

Selv har jeg jobbet i veldig mange år med politisk påvirkning, og jobber nå blant annet med å gi råd om det samme. Da jeg var leder i Psykologforeningen fikk jeg en gang en e-post fra et konsulentselskap som tilbydde seg å hjelpe oss med å oppnå gjennomslag hos politikerne før et stortingsvalg. E-posten kom omtrent samtidig med at Erna Solberg skulle gå på talerstolen på Høyres landsmøte samme året som valget. Jeg sendte dem et svar der jeg sa at de måtte vite at de var over ett år for sent ute for å kunne være til så mye hjelp. 

Start tidlig

Grunnlaget for politisk gjennomslag i påvirkningsarbeid bør ideelt sett starte i god tid før de ulike partiene starter sine programprosesser. Før stortingsvalget 2021 begynte partiene med dette i januar/februar i år. For å sikre forankring av hva en demokratisk medlemsorganisasjon skal prioriterer i påvirkningsarbeidet i 2021-2025 burde prosessen hos dere ha startet allerede i siste halvår av 2019. Sånn er det nok dessverre ikke hos de fleste. 

Er da alt håp ute for de neste fire årene. Nei det er det ikke. Men det er på tide å rive seg ut av sommer-dvalen og komme seg i gang. Den sikreste måten å få saken din på agendaen i neste periode er at saken din ender opp med et avsnitt i et partiprogram. 

Les programmer

Dersom din organisasjon allerede har prioritert hvilke mål de skal ha fremover er du heldig. Da er det neste skrittet på veien å laste ned alle de eksisterende partiprogrammene og begynne å lese. Målet med dette er to ting; 

  1. Du skal lete etter om din sak allerede nevnes i programmene, delvis gjør det eller at din sak kan kobles til noe som allerede står der. 
  2. Du skal bli kjent med hvordan partiene vanligvis formulerer seg slik at du kan bruke dette som utgangspunkt for helt konkrete forslag til hvert enkelt parti på hvordan de kan formulere et punkt i fremtidens program. 

En meny

Synes du det er mye å lese så velg deg ut de du er rimelig sikker på vil inngå i en regjering. Arbeiderpartiet og Høyre må du lese, men husk at de mindre partiene er viktige i Norge, og ofte kan gå på banen og kjempe for saker de større partiene ikke har funnet plass til i sine programmer. Velg deg ut småpartier på begge sider av partiskalaen som kan bli din stemme for din sak. 

Her er en meny du nå kan følge:

  1. Når du nå skal begynne å formulere det du vil skal stå i hvert enkelt partiprogram husk på den mest grunnleggende av alle regler i påvirkning; det du vil oppnå må handle om noen andre enn deg;
    • Lag formuleringer som viser hvordan det du vil oppnå er bra for samfunnet.
    • Vektlegg hva som er problemet som må adresseres og som politikerne kan bidra til å løse, men lag konkrete forslag til hva de kan gjøre med det.
    • Det må være noe en politiker kan se fordelen av å snakke om eller ulempen ved å ikke snakke om.
  2. Bruk så ord som partiet lett kjenner igjen som sine egne. Se gjerne på prinsipprogrammet eller verdiene til partiet, hent ord derfra når du lager de konkrete forslagene. For noen partier er solidaritet viktig, for andre er «marked», «bærekraft» eller «folk flest» viktige trigger-ord. Bak dem inn i det du vil ha inn i partiprogrammet. 
  3. Formuler så helt konkrete forslag til tekster de kan klippe&lime rett inn i programmet. 
  4. Finn adressen til partienes programkomiteer, og send forslaget direkte dit. Send det gjerne også til stortingspolitikere som har vært opptatt av din tematikk fra før. 
  5. Tilby deg å treffe dem for å utdype mer, og for å følge det opp. 
  6. Purr dem om du ikke hører noe. 
  7. Husk at partienes landsmøter der de som bestemmer dette til slutt. Følg saken din hele veien dit. 

Følger du denne menyen kan du være heldig å få inn konkrete formuleringer i partiprogrammet til ett eller flere partier. Dette er ikke alt du må gjøre for å nå dit. Det å skrive innlegg i aviser, delta i debatter på sosiale medier og ikke minst på partienes egne sosiale-mediersider kan være nyttig. Da kan du være på god vei til å kunne nå frem i neste stortingsperiode. 

Lykke til!

Konverteringsterapi er ikke hjelp og kan være skadelig

Det å forsøke å endre noens seksuelle legning gjennom terapi, sjelesorg eller andre metoder vet vi skader og bryter ned mennesker. Myndighetene bør gjøre det de kan for å hindre at dette pågår. 

Forskningen på seksualitet har etablert tydelig at homoseksualitet er en normal variasjon av seksuell orientering. Det er ikke en psykisk lidelse, det er ikke et valg. Det har eksistert i hele menneskets registrerte historie, over hele kloden, og man finner det også hos andre arter enn mennesket.

Det er oppsiktsvekkende at slike fakta må gjentas i Norge i 2019, men det er åpenbart nødvendig. Det å manipulere eller korrigere naturlig seksuell orientering kan få alvorlige konsekvenser. Resultatet av slik praksis er nettopp fare for å utvikle identitets- og selvfølelsesproblematikk, psykiske helseproblemer og psykiske lidelser. 

Unge mennesker kan være usikre på sin seksuelle legning og ønske rådgivning. Det som kalles konverteringsterapi er noe annet. I noen miljøer med en sterk vektlegging av å leve etter såkalte «tradisjonelle normer», opplever mange et press om at alle skal oppleve seg som heterofile. Det er i slike sammenhenger såkalt konverteringsterapi blir tilbudt. Dette er ikke en hjelp for den enkelte til å finne ut av sin legning, men ensidig psykologisk påvirkning i et forsøk på å endre personens seksuelle orientering.

Uetisk og uforsvarlig

Det finnes en lang og vond historie når det gjelder forsøk på å kontrollere og endre menneskers seksualitet. Psykiatrien og psykologien har også vært del av det. Heldigvis har vi beveget oss bort fra dette, og ingen psykologer kan i dag innenfor forsvarlighet eller fagetikken begrunne å drive terapi mot homofili. Likevel er det verdt å minne om at dagens diagnoseverktøy fortsatt opererte med diagnoser for fetisjisme, selv om Helsedirektoratet i Norge har sagt disse ikke skal benyttes hos oss.

Tilbudet om konverteringsterapi er en fortsettelse av en historisk tradisjon der seksualitet skulle fortrenges, behandles eller endres. I stedet for å støtte opp under naturlig legning skaper konverteringsterapi svært ofte større indre strev og indre konflikt. For mange blir disse konfliktene umulig å leve med og i ytterste fall kan det resultere i selvmord.

Utfra et psykologfaglig standpunkt mener Norsk psykologforening at konverteringsterapi må forhindres, og anses som et overgrep dersom det utføres. Overgrep kan ikke begrunnes i fri religionsutøvelse eller med ytringsfrihet. Myndighetene kan ikke sitte stille å se på en praksis som går utover liv og helse. 


Denne teksten ble først publisert på Dagens Medisin 14.november 2019

Vil fortsatt endre verden

Det har vært et privilegium å være toppleder i Norsk psykologforening i 12 år. Det har vært spennende, givende og vi har oppnådd mye. Min drivkraft har i alle årene vært at jeg vil bidra til å endre verden. Det er fortsatt det som skal få meg opp om morgenen når jeg 1.januar begynner å jobbe i MOMENT organisasjon og ledelse.

Viktigheten av arbeid

Arbeidslivet og alt som skjer på jobben er viktig for alle. Arbeid definerer oss gjerne som personer. Både når vi har det og når vi ikke har det. Mye av vår identitet, rolleforståelse og vekst er knyttet til det å ha en jobb.

Arbeidsplassen er også en av de viktigste arenaene for å forebygge sosiale forskjeller, utenforskap og helseplager. Det å oppleve konflikt på jobb, det å være leder som opplever å stå fast, det å ikke klare å se veien videre for en organisasjon eller virksomhet, kan få store konsekvenser. Resultatet kan være at folk faller ut av jobben. De mister en viktig del av sin identitet. De mister inntekt. Dette kan ha konsekvenser for hele familielivet. For barna. Forskningen viser også at det kan ha konsekvenser for barnas fremtid, og hvorvidt de tar utdannelse eller får seg en jobb.

Arbeidsmiljø, ledelse og hvordan man organiserer virksomheten spiller derfor en stor rolle når psykisk helse og mangel på dette skal forklares. Økt stress og krav til omstilling gjør at at mange faller fra.

En nytt arbeidsliv

Organisasjoner og virksomheter, de som leder dem og de som jobber i dem møter i dag stadig større utfordringer. Sannheter om hvordan man leder, utvikler gode bærekraftige virksomheter og skaper suksess endrer seg raskt. Omstilling i møte med digitalisering, disrupsjon og det grønne skiftet treffer norsk næringsliv, offentlig sektor og organisasjonslivet samtidig.

Det innebærer at svært mange må finne noe annet å jobbe med de neste 10 årene. I tillegg vil endringstakten i de virksomhetene som fortsetter bli enda høyere. Risikoen for omstillingstretthet, konflikt, stagnasjon, økt sykelighet og for å bli «slynget ut» i velferdsordninger fordi man ikke klarer på holde følge vil utvilsomt øke. Dette skjer samtidig med at et voksende krav om at disse velferdsordningene må kuttes i.

Det å være leder og å finne gode organisasjonsformer som kan møte denne utviklingen er en stor utfordring. Det krevet et helt annet «mindset», en lærende holdning, der man som leder ikke mener å ha svarene, men i stede er god på å lytte, stille de gode spørsmålene, bidra til innovasjon gjennom utvikle utradisjonelle tverrfaglige miljøer. Det krever at man kan ta et skritt til siden og slippe kreativiteten løs hos sine medarbeidere. At man i en svært hektisk, oppstykket og turbulent hverdag likevel klarer å svare på spørsmålene; hvorfor gjør vi det vi gjør her, hva driver oss, hva vil vi – ut over å sikre grønne tall på bunnlinjen.

Optimisme bra – naivitet farlig

Jeg er selv teknologioptimist. Jeg tror digitaliseringen og disrupsjonen vi vil se vokse på samfunnet de neste 10 årene kan være bra for folk flest, og at samfunnet vil bli bedre av det. Samtidig er det grunn til å advare mot den naiviteten som man kan hevde har preget de tidlige disrupterne fra Silicon Valley. Det som utvikles og springer frem har en like stor evne til å virke negativt som positivt. Facebook og Cambridge Analytica skandalen er et godt eksempel på resultatene av en type naivitet som har preget techno-utopistene.

Det er derfor helt essensielt at samfunnet, virksomheter, organisasjoner og leder skjønner at menneskevennlig dirsupsjon og digitalisering ikke er noen naturlov.

Rett plattform

Jeg kan vanskelig tenke meg noe mer spennende å drive med akkurat nå enn å bidra til å hjelpe organisasjoner, virksomheter, ledere, de som går på jobben hver dag, og dermed samfunnet med å sikre at vi får et godt og bærekraftig arbeidsliv for alle også etter at den 4 industrielle revolusjon og den grønne omstillingen har rullet over Norge.

Det å velge en platform for å bidra til å endre verden slik at vi klarer dette var viktig for meg da jeg skulle velge et nytt sted å jobbe. Den plattformen fant jeg i MOMENT organisasjon og ledelse.

Jeg går til MOMENT

Det spørsmålet jeg har fått oftest det siste halvåret har vært – hva gjør jeg etterpå. Etter at scenelysene på Landsmøtet er slått av 22.november. Etter å ha forlatt manesjen jeg har holdt hus i de siste 12 årene.

Det er hyggelig at folk er nysgjerrige på det. Det er også veldig forståelig. Da beslutningen om ikke å ta gjenvalg i foreningen var tatt var dette også mitt spørsmål; hva nå? For jeg hadde ikke en plan for det. 

Det jeg gjorde var å kaste nettet ganske vidt. Jeg lot meg selv være åpen for mange muligheter for hva jeg skulle gjøre. Alt fra å starte egen bedrift, finne veien tilbake til klinikken, søke meg mot en ny lederposisjon og å jobbe som konsulent med organisasjon og ledelse sto på blokken da jeg etter sommerferien startet med sonderinger for alvor. 

Det føltes som et privilegium å kunne være så åpen for hva fremtiden kunne bringe. Det å være i flere ulike prosesser som kunne ende veldig forskjellige steder har vært spennende og givende. 

Nå har jeg landet. 

Fra 1.januar er jeg organisasjons- og ledelsespsykolog i firmaet Moment organisasjon og ledelse. Dette er et selskap med en svært bred portefølje av felt de jobber opp mot. De driver med arbeidsmiljø, kriser, konflikt, klage og varslingssaker, HR-utvikling, utvikling av leder og organisasjonskompetanse, og leverer også behandlingstjenester og individuell rådgiving for ansatte i en rekke firmaer. Også digitalisering og det grønne skiftet i arbeidslivet er del av deres arbeidsfelt. 

Det er spesielt ledelse, organisasjon og arbeidsmiljø jeg skal ha fokus på i MOMENT. Samtidig er den bredden de har i sin virksomhet noe jeg ser på som veldig spennende. Jeg tror jeg har mye å bidra med der, og jeg kan lære mye nytt, utvikle og utfordre meg selv. 

Det å ha landet i MOMENT og å få bli del av det sterke fagmiljøet de har føles veldig riktig. Jeg gleder meg.