Slutten for fagforeninger i Norge?

I Norge har fagforeningene hatt en unik posisjon i byggingen av samfunnet. Skal det fortsette slik må de modernisere seg både på ledelse, inkludering, organisering, strategi og måten de prioriterer på.

Uten dette tror jeg vi vil fortsette å se redusert organisasjonsgrad, og etterhvert at det stilles helt betimelige spørsmål om hvorfor fagforeningene skal ha en særegen posisjon og makt i samfunnet. Skal de bli attraktive for fremtidens arbeidstakere og beholde sin posisjon i samfunnet må de ta grep nå. 

Tillitsmannen

I 1931 skrev Einar Gerhardsen boken «Tillitsmannen – en håndbok for tillitsvalgte». Du kan fortsatt kjøpe boken med tips og råd til hvordan du skal drive fagforeningsvirksomhet. Innholdet er nærmest uforandret siden 1931. Vil du lykkes som fagforening i det 21.århundre om du følger rådene? 

Jeg skal ikke begi meg ut på noen dyp analyse av Einar Gerhardsens tekst. Jeg skal nøye meg med å fastslå at organisasjonsgraden i Norge er synkende og bikker under 50 prosent av de yrkesaktive. Fremtidens arbeidsliv forventes å være mer oppstykket, kreve rask omstillingsevne og kontinuerlig læring.

Normalen fra fortiden, der man tilhørte en profesjon, hadde et yrke eller var på samme arbeidsplass lenge forlates skritt for skritt. Stadig fler vil jobbe kort, på kontrakter og være løst knyttet til en bestemt arbeidsgiver i fremtiden. I kjølvannet vokser det frem digitale løsninger som kan levere tjenester som er fagforeningenes kjerneoppgaver som forhandlinger og juridisk bistand.

Hva hjelper det da om Einar Gerhardsens tekst fortsatt er god, dersom flertallet ser seg best tjent med å ikke være organisert i organisasjoner som følger hans råd? 

Hvordan skal så fag- og profesjonsforeninger lykkes i det 21.århundre? Mye vil handle om ledelse, evnen til å modernisere hvordan man forholder seg til medlemmer og evnen til å prioritere. 

Ledelse

Leder du en fagforening eller annen medlemsorganisasjon er du utsatt for noen av de mest komplekse utfordringene du kan ha som leder. Parallelle lederstrukturer, ledergrupper og hierarkier politisk og administrativt, sikring av forankring og demokratiske prosesser for alle viktige beslutninger, stor grad av frivillighet i de operative delene av virksomheten er bare noe av det som skaper denne kompleksiteten.

I tillegg er det valgte hierarkiet delvis styrt av politisk spill, alliansebygging og skjulte agendaer. Dette står i skarp kontrast til det som idealiseres i lederlitteratur om effektive ledergrupper. I en fagforening og medlemsorganisasjon lever disse strukturene parallelt, og de skal samarbeide tett. Som valgt leder eller administrativ leder må du mestre å håndtere spagaten dette skaper i hverdagen, og i den mer langsiktige strategiske tenkningen. 

For hvem er man til?

Som leder i en fag- og profesjonsforening står du også i et veikryss av ulike hensyn du skal ta. Mange foreninger har som uttalt mål at de skal jobbe for samfunnets beste, samtidig som de jo er medlemsforeninger der folk betaler for at de skal jobbe for deres beste. 

Som leder er det en sentral oppgave å levendegjøre at det ikke er en motsetning mellom disse to hensynene, men at de er gjensidig avhengig av hverandre. Det å lykkes som fagforening i fremtiden vil likevel kreve at medlemmene inkluderes bredere og i mer enn tidligere. 

Det kan kreve en helt ny måte å lede, organisere og rigge til de demokratiske prosessene i organisasjonen. Det vil også kreve at lederne er gode på det vi kaller tjenende lederskap (servant leadership). Du må da være spesielt god på å veksle mellom å styre og la andre ta styringen, på å dyrke de som kan mye mer enn deg selv og la dem gjøre det de kan best uten for mye innblanding. Dette gjelder også overfor de frivillige i organisasjonen. Også deres styrker, preferanser og forventinger må lederen se og løfte frem på en måte som styrker deres opplevelse av å ville fortsette å bidra. Din jobb som leder er å holde det overordnete blikket så organisasjonen beveger seg fremover. 

Politisk riktig eller administrativt smart?

Slik ledelse kommer ikke av seg selv. Det å stå i dette veikrysset av hensyn er utfordrende. Når du skal tre til side og slippe andre til og når du skal ta mer håndfast ledelsen er ikke lett å avgjøre. Samtidig skal du veie mellom det som kan ses som politisk riktig og administrativt smart. Du skal skape gode prosesser for beslutninger og bidra til psykologisk trygghet så kritiske spørsmål kommer opp. Du skal lede i samsvar med egne verdier. 

Ofte har du ikke så mange å snakke med om disse dilemmaene. Enten du er forbundsleder, president, generalsekretær eller kontorleder har du ofte få eller ingen å drøfte dette med. Det kan gi stress, press og føre til at man ikke klarer å lede på den optimale måten for en bærekraftig organisasjon i det 21.århundre. 

Fagforeninger trenger ledere med en helt særegen ledelsesfilosofi for å lykkes i det 21.århudre. Hva mer må til for å lykkes? 

Ny type organisering

Fagforeninger og andre medlemsorganisasjoner består tradisjonelt av medlemmer som velger seg tillitsvalgte som tar beslutninger på deres vegne. Det er et representativt system. Dette er essensen i å være «tillitsvalgt». I dagens digitaliserte verden er det grunn til å spørre seg om dette er en bærekraftig modell for å sikre overlevelse for fagforeningene. 

Med teknologien vi i dag har tilgjengelig er det mulig å ta beslutninger basert på systematisk innsamling av data og bruk av stor-data. Man kan i teorien spørre medlemmene hva de mener om alle viktige saker og benytte dette som utgangspunkt for hvordan man jobber. Toveis-kommunikasjon direkte med medlemmene om deres preferanser og for å lande et standpunkt er utvilsomt mulig i dagens og fremtidens digitale landskap. Det er sannsynligvis en klar forventning hos fremtidens medlemmer at dette er mulig for at de skal oppleve å bli hørt. 

Man kan også samle inn eller kjøpe stor-data om medlemmene som gjør det mulig å analysere hva de foretrekker, er opptatt av og hva de vil stille seg positiv/negativt til. 

Det er verdt å spørre seg om systematisk bruk av slik teknologi kunne bidratt til at medlemmene følte at beslutninger som ble tatt rimet bedre med hva de selv mente og følte enn de tillitsbaserte representative demokratiske strukturene de fleste foreninger i dag opererer med. Dette blant annet fordi de færreste som er medlemmer av en fagforening deltar i dagens demokratiske prosesser eller involverer seg i Facebook-diskusjoner. 

Kombinasjon

Jeg tror likevel ikke det er slik at dagens demokratiske strukturer kan eller bør byttes helt ut med beslutningsstøttesystemer knyttet til stordata eller medlemsundersøkelser. Det er likevel rimelig å kunne se for seg en kombinasjon, der flere beslutninger fattet i demokratiske organer både lokalt og sentralt hadde beslutningsstøtte fra slike data, og man i større grad da måtte ha gode begrunnelser for å ta beslutninger som gikk i en annen retting enn det man visste var medlemmenes preferanser. 

Det å rigge til en slik ny måte å møte medlemmer på, og ikke minst forankre dette i ledelsen, hos de ansatte og i de allerede eksisterende demokratiske strukturene er en krevende oppgave som forutsetter et godt utredet nullpunkt, analyser og gode prosesser. 

Prioritering

Skal du oppnå noe må du ha en strategi og du må gjøre taktiske vurderinger underveis av hva som fører deg fremover mot de strategiske målene. Du kan nå målene dine selv om de taktiske vurderingene viser seg å være feil. Det er imidlertid flaks om du gjør det uten en strategi. 

Strategisk arbeid er ingen rettlinjet prosess. Hva du kan oppnå avgjøres av svært mange faktorer enn de du som leder av en fagforening sitter med makten over. Ofte er målene definert på samfunnsnivå; endringer i politiske prioriteringer, endringer av nasjonale eller internasjonale lovverk, direktiver eller forskrifter, endring av forhandlingssystemer, endringer i kompetansesammensetninger i sektorer, rammevilkår for profesjonsutøvelse. Dette i tillegg til at man skal drive forhandlinger med arbeidsgivermotparter, som jo ofte ses som hovedleveransen fra fagforeningene. 

Alle disse målene og om man oppnår dem påvirkes av sykluser i samfunnet som valg, hvem som er politiske ansvarlig, initiativ i regjeringsplattformer osv. I tillegg er det en konkurranse mellom fagforeningene og andre aktører om hvem som blir lyttet til. Man må med andre ord være tålmodig og klare å ha et overordnet perspektiv i en oppstykket og hektisk hverdag. Det å klare å binde sammen organisasjonens visjon, formål og strategi med alle hendelsene som griper dagen blir viktig. 

Har du en strategisk plan?

I dette landskapet er en god strategisk plan helt essensielt for å oppnå suksess. Den må lage en rød tråd fra foreningens overbygging til det den driver med hver dag. Den skal hindre organisasjonen i å gripe lavthengende frukt som ikke fører organisasjonen mot det målet man har, samtidig som den skal hjelpe til å identifisere når slik frukt likevel kan brukes som et springbrett for veien videre i riktig retning. 

En slik strategisk plan bør ikke være en smørbrødliste med alt man skal gjøre hver dag. Den bør ha prioriterte mål med klare strategiske virkemidler og kortsiktige målbare handlingsplanspunkter definert. Når den skal evalueres bør det være et mål at ikke stadig nye punkter skal legges til, men at det skal prioriteres hva som er viktigst. Beslutningsstøtte bør sikres (som nevnt ovenfor) slik at man gjør informerte valg i henhold til det medlemmene mener er viktigst at man prioriterer. Eller ved at man er bevisst på at man nettopp velger noe annet fordi andre hensyn veier tyngre. 

Det å jobbe frem slike strategiske planer er for noen dagligdags, mens for mange er det langt fra hverdagen. Det er lett å forstå at mange i fagforeninger har forkastet ideene om tradisjonelle strategiske planer. Det meste av det som finnes av litteratur, utdanning og trening på dette er skrevet for næringslivsorganisasjoner. Mange opplever også et stort press på å håndtere de utfordringene som kastes på dem at de ikke klarer å se hvordan de skal jobbe strategisk over tid med noen utvalgte prioriterte områder. Mange er nok redde for at en slik prioritering også skal virke fremmedgjørende for medlemmer som ikke ser at de direkte har noe å tjene på de prioriterte områdene.

Dette er forståelige innvendinger som man må finne løsninger på i hver enkelt organisasjon. Alternativet er imidlertid verre. Uten en strategi og uten prioriteringer risikerer man at man ikke oppnår noen som helst, og om man har det så er det nærmest umulig å evaluere hva av det man gjorde som førte til at man lykkes. Mest sannsynlig er det bare flaks at noe har skjedd som var i tråd med et mål man har dersom man ikke har hatt en strategi.

Det vil nok det 21. århundrets potensielle medlemmer lett avsløre. 


Til info:
Jeg har tidligere vært president i Norsk psykologforening og sittet i styret i Akademikerne. Jeg jobber nå i Moment organisasjon og ledelse med et spesielt ansvar for å pakke ut det vi ellers leverer av organisasjonsutvikling, lederutvikling, ledergruppearbeid, styre- og organisasjonsstøtte og andre tilbud til medlemsorganisasjoner tor@moment.consulting