Planlegger du å jobbe i julen, de dagene du egentlig har fri. Det er ikke en så god ide hverken for deg eller virksomheten du jobber i over tid. Må du likevel, lag deg «jobbtid» i kalenderen.
Det er ikke noe uvanlig fenomen at folk tar med seg jobben hjem i helger eller ferier. Nå som vi har levd med korona i mange måneder er vi også vant med at grensen mellom jobb og privatliv er visket mer ut. Vi jobber både sene dager og i helger, nesten uten å tenke over det. Hva som er arbeidstid er mer diffust enn noen gang.
Man skulle tro at større fleksibilitet i når man jobber skulle medført større motivasjon hos den enkelte. Ofte spør vi etter grad av kontroll på arbeidssituasjon når vi ønsker å sjekke ut om folk har en stressende jobbsituasjon. Har man høy grad av kontroll vil vi i større grad tenke at risikoen for farlig stress er mindre og motivasjonen høyere. Det å jobbe på fritiden kan også gjøre at noen føler seg veldig produktive. Mange som gjør dette sier det er så meningsfullt arbeid at det er vanskelig å slippe tak i.
Motivasjon
For at vi skal være holdbare over tid i våre jobber er det viktig at vi har en indre motivasjon som driver oss. Dette er en motivasjon for jobben som styres av om det vi gjør er meningsfullt. Om det vi gjør bidrar i en større sammenheng. Om man kan se hvordan jobben man gjør hver dag har en rød tråd som spinner innom eget verdisett, egne tanker om hva som er bra for samfunnet og oss som bor på denne planeten. De som har en slik indre motivasjon for jobben ser vi ofte kan tåle mye mer stress og tilbakeslag enn de som har mindre av dette.
Det motsatte av en slik indre motivasjon er ekstern motivasjon. Dette er faktorer som hvor mye vi tjener, hvor mye fordeler man får av noe, hvorvidt det man gjør fører til en forfremmelse, støtte man får fra familie og venner, popularitet, hvor mange likes man får på sosiale medier og liknende.
Hva skjer med motivasjonen?
Det som skjer når man jobber på fridager eller i ferier er at to sett med indre motivasjoner kolliderer. Motivasjonen for jobben krasjer med motivasjonen for å være sammen med de nærmeste, pleie relasjoner og fritidssysler. Det oppstår et større gap mellom det man sier man vi og det man gjør. Forskningen på dette fenomenet viser at mange kompenserer for dette gapet ved å begynne å like jobben sin mindre, selv om de i utgangspunktet er høyt motivert for det de gjør. Studien gjort i USA viste at folk som jobbet i helgene scoret lavere på hvorvidt jobben var meningsfull og liknende etter en periode med slik helgearbeid.
Hva hvis du må jobbe?
Selvfølgelig er det slik at noen må få unna noe jobb selv i helger eller ferier. Er du en av dem så finnes det enkle triks som «lurer deg» til å i mindre grad begynne å tenke negativt om jobben. Du må rett og slett redefinere helt spesifikke deler av ferien som jobb. Studier viser at dette enkle grepet gjør at man i mye større grad føler seg motivert, interessert og når sine mål bedre enn om man bare lar jobb-oppgavene flyte fritt i fritiden.
En lederoppgave
I disse korona-tider med hjemmekontor også nærmest utviskede grenser mellom privatliv og jobb så kan det være verdt for ledere å være tydelige på at folk ikke skal jobbe i julen. Når vi også vet at det å gjøre dette reduserer opplevelsen av jobben som noe positivt så vil en slik beskjed kunne forebygge svakere effektivitet og måloppnåelse langt inn i 2021.
En slik beskjed forutsetter at man som leder klarer å se lenger enn til denne månedens resultat. Gjør man det har man holdbare medarbeidere over tid som kan yte mye fordi de i mye mindre grad føler hver time på døgnet de ikke jobber er en trussel mot jobbsikkerhet eller fremtiden i firmaet.
Er du på hjemmekontor og føler dårlig samvittighet fordi du ikke sitter foran PCen i 8 timer hver dag? Slutt med det. Mennesket er ikke laget for slikt.
Den nye normalen
Vi hører stadig om det. At vi har blitt så effektive av å sitte hjemme å jobbe i koronatider. Nå snakkes det også om at det å jobbe hjemmefra vil bli det vanlige i fremtiden. Enkelte firmaer har bedt sine ansatte om å ikke komme tilbake på kontoret.
Så der sitter vi da. Hjemme i stuen på en stol, ved et bord, med en belysnig som på ingen måte er beregnet for lange økte foran en PC. Vi kobler opp online-møter flere ganger om dagen. Vi fikler med lyd og bilde på omskiftelige videoløsninger og ser hverandre fra halsen og opp. Imens løper unger og partnere ut og inn av bildet på møter som strekker seg lengre og lengre inn på livet. Skille mellom jobb og privatliv er utvisket både fordi vi kan rulle ut av sengen, skru på PCen og så er vi på, og fordi «det å være fleksibel i en ekstraordinær situasjon» er idealisert i det ekstreme. Møter bookes derfor gjerne både 17, 19 og 21 fordi «sånn har det blitt nå».
Noen føler dette går helt fint. De sier det er sånn de gjerne vil fortsette å ha det. Men jeg tror dette er et mindretall. Vi er rett og slett ikke laget for alenegang store deler av dagen, eller for å bare se folk i en liten boks på et skjerm. Og vi trenger struktur. Vi trenger tid borte fra jobb, bare sammen med de vi er mest glade i.
Hvis den nye normalen skal være å jobbe på denne nye måten må vi tenke helt nytt om hva en arbeidsdag er. Fremfor å øke tiden vi er tilgjengelig på jobb bør vi redusere den.
8 timers dag – hvorfor det?
Dagens standard for en arbeidsuke ble satt tidlig i det 19-århundre. I 1919 ble det lovfestet med 8 timersdag og 48 timers uke. I 1976 ble 40 timers uken lovfestet.
Mye har skjedd siden 1919 da 8-timersdagen ble innført. Nærmest alt har endret seg i arbeidslivet. Det samme kan man si om kunnskapen vi har om mennesket og hva som er bra for oss. Hva som gjør oss holdbare både på jobb og privat. Det er derfor grunn til spørre seg om kravet til at vi skal klokke inn minst 8 timer hver dag på kontoret er tilpasset kunnskapen vi har i dag. Ikke minst en hverdag der vi sitter på hjemmekontor nærmest alle sammen.
I veldig mye av det moderne arbeidsliv er hjernen det viktigste redskapet. Da bør man vektlegge kunnskapen vi har om hjernen og dens kapasitet når man skal utforme et sunt arbeidsliv.
Hva er «å jobbe»
Det er gjort mange studier av hva vi driver med på jobb. Oppsummeringer som er gjort sier at vi i snitt gjør det vi hadde tenkt å gjøre i 2 timer og 50 minutter hver dag. Resten av dagen går til «andre ting».
Ofte snakker man om disse «andre tingene» som om det ikke er å jobbe. Som om møtene vi har med kollegaer, den praten man tar over bordet eller ved kaffemaskinen ikke bidrar til effektivitet eller kreativitet. Samtidig vet vi at hjernen trenger pauser. Vi trenger å snakke med andre. Vi får ideer og nye perspektiver av å slå av en prat. Og møter kan også struktureres og gjennomføres så de bidrar til merverdi både for deg og virksomheten som helhet.
I korona-hjemmekontor tilværelsen har mye av dette «andre» blitt borte. Videomøtene er ofte veldig instrumentelle og målrettede. Man slår ikke bare av en prat på Zoom sånn i tide og utide. Dette er antagelig en av årsakene til opplevelsen av at vi har blitt så effektive nå. Vi får «gjort mer» fordi vi ikke avbrytes så ofte.
Samtidig er det ikke da spesielt hensiktsmessig å fylle all denne tiden med å sitte foran PCen isteden. Vi trenger avbrytelse. Dessuten viser avbrytelsene at vi ikke jobber i siloer, at andre er avhengige av oss og vi av dem, at det vi gjør er koblet til det andre holder på med i et nett av koblinger som krever små avklaringer og justeringer hele tiden. Det setter jobben hver enkelt gjør inn i en større sammenheng, det gir opplevelse av mening, håndterbarhet, kontroll og av å bety noe.
Multitasking – slutt med det
For å kompensere for opplevelsen av at vi ikke får gjort alt vi skal er det mange som forsøker seg på mulititasking. Vi kjenner dem alle igjen. Det er de som sitter på et møte og åpenbart taster på sine e-poster mens møtet pågår. Det er han som stadig taster på mobilen mens du forsøker å drøfte en ide. Det er han som jobber med en oppgave, delta i en diskusjon i kontorfellesskapet, bli avbrutt av en kollega som lurer på noe, svare på en e-post og ta en kjapp tur til kaffe-automaten – samtidig.
Ideen om at vi kan og bør drive med flere ulike oppgaver på en gang, og at vi klarer dette, lever i beste velgående. Sannheten er imidlertid at ingen klarer det. Vi hadde vært mye mer effektive om vi gjorde en ting av gangen, og avsluttet denne oppgaven før vi startet på neste. Slik er det imidlertid svært få som beskriver sin arbeidshverdag. Det å multitaske er snarere en forventning i dagens arbeidsliv. Enten en vi har til oss selv eller fra vår leder.
I korona-arbeidslivet er multitasking satt i system. Nå skal du ikke nå bare bli avbrutt av kolleger på video, telefon eller e-post. Sønnen din på 4 som er hjemme fra barnehagen fordi han snufser litt vil ha knekkebrød, partneren din lurer på om du kan ta ut av vaskemaskinen og hunden vil på luftetur. Alt selvsagt mens du svarer på mail, er på videomøte eller jobber med en presentasjon. Ingen er tjent med dette. Det å presse på for å få mest mulig gjort samtidig reduserer effektiviteten kraftig.
Alternativet er å jobbe konsentrert i korte perioder, uten distraksjoner, med oppgaver som virkelig engasjerer. Studier viser at vi kan bli 500 ganger mer effektive enn vanlig om vi gjør dette. Det er imidlertid ikke noe alternativ å forsøke å gjøre dette i time etter time.
Kvalitetsdropp
Det er nok av dem som i et forsøk på å kompensere for at de føler de får for lite gjort i løpet av dagen, eller de er gode på å konsentrere seg, bare jobber mye lenger for å få alt gjort. De sitter 50, 60 eller 70 timer foran PCen.
En studie fra Stanford viser at de kunne latt det være. For kvaliteten på det man gjør reduseres kraftig etter 50 timer på jobb i uken. De som jobber 70-timersuke jobber da sannsynligvis 15-20 timer uten å bidra med noe som helst av kvalitet.
Hva så om man bare presset seg skikkelig når man var på jobb. Ikke tar noen pauser og holde det gående i ett kjør for å få alt unna. Også her er forskningen ganske klar. Det å holde fokus og være konsentrert er svært krevende for hjernen. Allerede etter 20 minutter begynner den å miste grepet hos en god del, mens etter 50-90 minutter har er det nesten ingen hjerner som ikke har gått i dvale.
Hva forteller dette oss?
Det å være på jobb på en moderne arbeidsplass innebærer svært mye distraksjon. Det kan man si forstyrrer jobben, men min påstand er at dette er en del av jobben. Uten dette i en jobb der hjernen er verktøyet blir vi bare hamstere i et hjul som løper og løper uten å kunne interagere, uten motivasjon, uten å se sammenhenger, uten å inspireres og bidra til å inspirere. Jobben blir da fort opplevd som meningsløs. I en slik hverdag kunne man nok ha satt opp et fast psykologkontor ved utgangen av hver virksomhet. Nærmest alle hadde crashlandet i en slik virkelighet over tid.
Når all denne distraksjonen nå er kraftig redusert på grunn av korona og hjemmekontor er det ikke slik at denne tiden isteden er best brukt på å sitte mye mer foran en PC. Hjernen vår er ikke klar for dette og vil ikke kunne levere 8 timer i strekk på den måten.
Da må man finne andre distraksjoner. Man må ha kortere dager med mer intensive konsentrerte runder av mellom 20-60 minutter der man kobler av alt annet. Tre-fire slike økter om dagen burde være mer enn nok. Spesielt om man kan være i flow og oppnår en effekt på 500% på hver av de 60 minuttene.
Resten av tiden kunne man da med god samvittighet ha brukt til alt annet som gir overskudd og mening. Dette hadde gjort oss enda bedre i stand til å yte maks i de tre-fire flow øktene vi hadde hver dag. Det ville kunne gitt enorme effektivitetsgevinster for alle virksomheter som våget å tenke nytt.
Jeg er selvsagt klar over at det å foreslå at vi skal ha tre timers-dager med full lønnskompensasjon er spenstig. Det er selvsagt mye man kan gjøre i virksomheter i normal drift som reduserer stress og følelsen av å aldri få gjort det man skal, innenfor dagens 8 timersdag og 37,5 times uke. Det bør alle ta tak i når koronaen er et tilbakelagt kapittel.
Likevel mener jeg at vi er i en unik situasjon nå. Nærmest alle i kontorjobber sitter hjemme. Mange snakker om at selv etter korona blir det normalen. Da vil det å redusere arbeidsdagen til for eksempel fire timer – og definitivt ikke strekke den lenger enn 5-6 være et svært godt effektivitetsgrep – og et langsiktig folkehelsegrep.
I Norge har fagforeningene hatt en unik posisjon i byggingen av samfunnet. Skal det fortsette slik må de modernisere seg både på ledelse, inkludering, organisering, strategi og måten de prioriterer på.
Uten dette tror jeg vi vil fortsette å se redusert organisasjonsgrad, og etterhvert at det stilles helt betimelige spørsmål om hvorfor fagforeningene skal ha en særegen posisjon og makt i samfunnet. Skal de bli attraktive for fremtidens arbeidstakere og beholde sin posisjon i samfunnet må de ta grep nå.
Tillitsmannen
I 1931 skrev Einar Gerhardsen boken «Tillitsmannen – en håndbok for tillitsvalgte». Du kan fortsatt kjøpe boken med tips og råd til hvordan du skal drive fagforeningsvirksomhet. Innholdet er nærmest uforandret siden 1931. Vil du lykkes som fagforening i det 21.århundre om du følger rådene?
Jeg skal ikke begi meg ut på noen dyp analyse av Einar Gerhardsens tekst. Jeg skal nøye meg med å fastslå at organisasjonsgraden i Norge er synkende og bikker under 50 prosent av de yrkesaktive. Fremtidens arbeidsliv forventes å være mer oppstykket, kreve rask omstillingsevne og kontinuerlig læring.
Normalen fra fortiden, der man tilhørte en profesjon, hadde et yrke eller var på samme arbeidsplass lenge forlates skritt for skritt. Stadig fler vil jobbe kort, på kontrakter og være løst knyttet til en bestemt arbeidsgiver i fremtiden. I kjølvannet vokser det frem digitale løsninger som kan levere tjenester som er fagforeningenes kjerneoppgaver som forhandlinger og juridisk bistand.
Hva hjelper det da om Einar Gerhardsens tekst fortsatt er god, dersom flertallet ser seg best tjent med å ikke være organisert i organisasjoner som følger hans råd?
Hvordan skal så fag- og profesjonsforeninger lykkes i det 21.århundre? Mye vil handle om ledelse, evnen til å modernisere hvordan man forholder seg til medlemmer og evnen til å prioritere.
Ledelse
Leder du en fagforening eller annen medlemsorganisasjon er du utsatt for noen av de mest komplekse utfordringene du kan ha som leder. Parallelle lederstrukturer, ledergrupper og hierarkier politisk og administrativt, sikring av forankring og demokratiske prosesser for alle viktige beslutninger, stor grad av frivillighet i de operative delene av virksomheten er bare noe av det som skaper denne kompleksiteten.
I tillegg er det valgte hierarkiet delvis styrt av politisk spill, alliansebygging og skjulte agendaer. Dette står i skarp kontrast til det som idealiseres i lederlitteratur om effektive ledergrupper. I en fagforening og medlemsorganisasjon lever disse strukturene parallelt, og de skal samarbeide tett. Som valgt leder eller administrativ leder må du mestre å håndtere spagaten dette skaper i hverdagen, og i den mer langsiktige strategiske tenkningen.
For hvem er man til?
Som leder i en fag- og profesjonsforening står du også i et veikryss av ulike hensyn du skal ta. Mange foreninger har som uttalt mål at de skal jobbe for samfunnets beste, samtidig som de jo er medlemsforeninger der folk betaler for at de skal jobbe for deres beste.
Som leder er det en sentral oppgave å levendegjøre at det ikke er en motsetning mellom disse to hensynene, men at de er gjensidig avhengig av hverandre. Det å lykkes som fagforening i fremtiden vil likevel kreve at medlemmene inkluderes bredere og i mer enn tidligere.
Det kan kreve en helt ny måte å lede, organisere og rigge til de demokratiske prosessene i organisasjonen. Det vil også kreve at lederne er gode på det vi kaller tjenende lederskap (servant leadership). Du må da være spesielt god på å veksle mellom å styre og la andre ta styringen, på å dyrke de som kan mye mer enn deg selv og la dem gjøre det de kan best uten for mye innblanding. Dette gjelder også overfor de frivillige i organisasjonen. Også deres styrker, preferanser og forventinger må lederen se og løfte frem på en måte som styrker deres opplevelse av å ville fortsette å bidra. Din jobb som leder er å holde det overordnete blikket så organisasjonen beveger seg fremover.
Politisk riktig eller administrativt smart?
Slik ledelse kommer ikke av seg selv. Det å stå i dette veikrysset av hensyn er utfordrende. Når du skal tre til side og slippe andre til og når du skal ta mer håndfast ledelsen er ikke lett å avgjøre. Samtidig skal du veie mellom det som kan ses som politisk riktig og administrativt smart. Du skal skape gode prosesser for beslutninger og bidra til psykologisk trygghet så kritiske spørsmål kommer opp. Du skal lede i samsvar med egne verdier.
Ofte har du ikke så mange å snakke med om disse dilemmaene. Enten du er forbundsleder, president, generalsekretær eller kontorleder har du ofte få eller ingen å drøfte dette med. Det kan gi stress, press og føre til at man ikke klarer å lede på den optimale måten for en bærekraftig organisasjon i det 21.århundre.
Fagforeninger trenger ledere med en helt særegen ledelsesfilosofi for å lykkes i det 21.århudre. Hva mer må til for å lykkes?
Ny type organisering
Fagforeninger og andre medlemsorganisasjoner består tradisjonelt av medlemmer som velger seg tillitsvalgte som tar beslutninger på deres vegne. Det er et representativt system. Dette er essensen i å være «tillitsvalgt». I dagens digitaliserte verden er det grunn til å spørre seg om dette er en bærekraftig modell for å sikre overlevelse for fagforeningene.
Med teknologien vi i dag har tilgjengelig er det mulig å ta beslutninger basert på systematisk innsamling av data og bruk av stor-data. Man kan i teorien spørre medlemmene hva de mener om alle viktige saker og benytte dette som utgangspunkt for hvordan man jobber. Toveis-kommunikasjon direkte med medlemmene om deres preferanser og for å lande et standpunkt er utvilsomt mulig i dagens og fremtidens digitale landskap. Det er sannsynligvis en klar forventning hos fremtidens medlemmer at dette er mulig for at de skal oppleve å bli hørt.
Man kan også samle inn eller kjøpe stor-data om medlemmene som gjør det mulig å analysere hva de foretrekker, er opptatt av og hva de vil stille seg positiv/negativt til.
Det er verdt å spørre seg om systematisk bruk av slik teknologi kunne bidratt til at medlemmene følte at beslutninger som ble tatt rimet bedre med hva de selv mente og følte enn de tillitsbaserte representative demokratiske strukturene de fleste foreninger i dag opererer med. Dette blant annet fordi de færreste som er medlemmer av en fagforening deltar i dagens demokratiske prosesser eller involverer seg i Facebook-diskusjoner.
Kombinasjon
Jeg tror likevel ikke det er slik at dagens demokratiske strukturer kan eller bør byttes helt ut med beslutningsstøttesystemer knyttet til stordata eller medlemsundersøkelser. Det er likevel rimelig å kunne se for seg en kombinasjon, der flere beslutninger fattet i demokratiske organer både lokalt og sentralt hadde beslutningsstøtte fra slike data, og man i større grad da måtte ha gode begrunnelser for å ta beslutninger som gikk i en annen retting enn det man visste var medlemmenes preferanser.
Det å rigge til en slik ny måte å møte medlemmer på, og ikke minst forankre dette i ledelsen, hos de ansatte og i de allerede eksisterende demokratiske strukturene er en krevende oppgave som forutsetter et godt utredet nullpunkt, analyser og gode prosesser.
Prioritering
Skal du oppnå noe må du ha en strategi og du må gjøre taktiske vurderinger underveis av hva som fører deg fremover mot de strategiske målene. Du kan nå målene dine selv om de taktiske vurderingene viser seg å være feil. Det er imidlertid flaks om du gjør det uten en strategi.
Strategisk arbeid er ingen rettlinjet prosess. Hva du kan oppnå avgjøres av svært mange faktorer enn de du som leder av en fagforening sitter med makten over. Ofte er målene definert på samfunnsnivå; endringer i politiske prioriteringer, endringer av nasjonale eller internasjonale lovverk, direktiver eller forskrifter, endring av forhandlingssystemer, endringer i kompetansesammensetninger i sektorer, rammevilkår for profesjonsutøvelse. Dette i tillegg til at man skal drive forhandlinger med arbeidsgivermotparter, som jo ofte ses som hovedleveransen fra fagforeningene.
Alle disse målene og om man oppnår dem påvirkes av sykluser i samfunnet som valg, hvem som er politiske ansvarlig, initiativ i regjeringsplattformer osv. I tillegg er det en konkurranse mellom fagforeningene og andre aktører om hvem som blir lyttet til. Man må med andre ord være tålmodig og klare å ha et overordnet perspektiv i en oppstykket og hektisk hverdag. Det å klare å binde sammen organisasjonens visjon, formål og strategi med alle hendelsene som griper dagen blir viktig.
Har du en strategisk plan?
I dette landskapet er en god strategisk plan helt essensielt for å oppnå suksess. Den må lage en rød tråd fra foreningens overbygging til det den driver med hver dag. Den skal hindre organisasjonen i å gripe lavthengende frukt som ikke fører organisasjonen mot det målet man har, samtidig som den skal hjelpe til å identifisere når slik frukt likevel kan brukes som et springbrett for veien videre i riktig retning.
En slik strategisk plan bør ikke være en smørbrødliste med alt man skal gjøre hver dag. Den bør ha prioriterte mål med klare strategiske virkemidler og kortsiktige målbare handlingsplanspunkter definert. Når den skal evalueres bør det være et mål at ikke stadig nye punkter skal legges til, men at det skal prioriteres hva som er viktigst. Beslutningsstøtte bør sikres (som nevnt ovenfor) slik at man gjør informerte valg i henhold til det medlemmene mener er viktigst at man prioriterer. Eller ved at man er bevisst på at man nettopp velger noe annet fordi andre hensyn veier tyngre.
Det å jobbe frem slike strategiske planer er for noen dagligdags, mens for mange er det langt fra hverdagen. Det er lett å forstå at mange i fagforeninger har forkastet ideene om tradisjonelle strategiske planer. Det meste av det som finnes av litteratur, utdanning og trening på dette er skrevet for næringslivsorganisasjoner. Mange opplever også et stort press på å håndtere de utfordringene som kastes på dem at de ikke klarer å se hvordan de skal jobbe strategisk over tid med noen utvalgte prioriterte områder. Mange er nok redde for at en slik prioritering også skal virke fremmedgjørende for medlemmer som ikke ser at de direkte har noe å tjene på de prioriterte områdene.
Dette er forståelige innvendinger som man må finne løsninger på i hver enkelt organisasjon. Alternativet er imidlertid verre. Uten en strategi og uten prioriteringer risikerer man at man ikke oppnår noen som helst, og om man har det så er det nærmest umulig å evaluere hva av det man gjorde som førte til at man lykkes. Mest sannsynlig er det bare flaks at noe har skjedd som var i tråd med et mål man har dersom man ikke har hatt en strategi.
Det vil nok det 21. århundrets potensielle medlemmer lett avsløre.
Til info: Jeg har tidligere vært president i Norsk psykologforening og sittet i styret i Akademikerne. Jeg jobber nå i Moment organisasjon og ledelse med et spesielt ansvar for å pakke ut det vi ellers leverer av organisasjonsutvikling, lederutvikling, ledergruppearbeid, styre- og organisasjonsstøtte og andre tilbud til medlemsorganisasjoner tor@moment.consulting
Refleksjoner 