Arbeid – hvorfor det?

Livskvalitet kan vi få av mye forskjellig. Det vi vet er at for mange er det som skjer på jobb en viktig faktor for om man opplever høy livskvalitet. Det er ikke så rart. Jobben rører ved dypt psykologiske mekanismer. Og den fyller mye og stadig mer av vår tid. 

Jeg stiller ofte folk spørsmålet hvorfor de står opp om morgenen. Svarene jeg får hjelper meg å danne et bilde av om det som dominerer livet er det de ønsker skal gjøre det. Rett under overflaten av dette spørsmålet ligger om det de fyller livet med i dag oppleves som meningsfullt, om de opplever mestring, føler tilhørighet, trygghet, deltakelse og felleskap som bygger deres identitet og selvrespekt. For mange er det ganske ubehagelig når de kanskje kjenner på at de ikke har svarene på dette, eller opplever at svarene er negative. Dette til tross for at de bruker store delen av livet på jobben. 

Et godt arbeidsliv er der vi ser sammenhengen med det vi driver med og noe større enn oss selv. Vi opplever at vi vokser og utvikler oss sammen med gode kolleger i trygge omgivelser. På en slik arbeidsplass opplever vi også at å gjøre feil eller teste ut noe, og å stikke hodet frem, innebærer liten risiko fordi oppgavene ses i en større sammeheng, ikke bare som et månedlig mål som må treffes hver gang. 

Det er når arbeidslivet er slik som dette at vi kan snakke om at det er helsefremmende å være på jobb. At det er viktig å bli i jobben om man sliter med plager eller lidelser fordi det i seg selv er god medisin. Og det er et slikt arbeidsliv som bidrar til å utjevne forskjeller. 

Hvordan står det egentlig til på jobben?
Mange har det ikke slik på jobb. I en rapport fra SSB om Livskvalitet i Norge 2020 sier de fleste at de både har gode muligheter for selvutvikling i arbeidet og god kontroll over egen arbeidssituasjon (henholdsvis 76 og 54 prosent). Dette er i følge SSB en av indikatorene som ser ut til å ha sterkest sammenheng med tilfredshet med livet. Disse tallene forteller imidlertid også at ganske mange opplever jobben som ganske nedbrytende for sin livskvalitet (de 24 og 46 prosent som svarer at de ikke har opplevelsen av selvutvikling og kontroll over egen arbeidssituasjon). 

Rapporten viser i tillegg at hele 46 prosent føler seg fysisk eller psykisk utmattet ukentlig eller oftere. For disse påvirkes også livskvaliteten mye. Særlig de som føler seg psykisk utmattet rapporterer at de har lav tilfredshet med livet (30 prosent). Dette kan vi se resultatet av når psykiske helseplager er den viktigste årsaken til sykmeldinger, langtidsfravær og uførhet i Norge. 

En verden med et destruktivt arbeidsliv
Det er ikke helt sammenlignbare studier i hele verden, men Gallup’s World Poll fra 2019 viste at bare 15 prosent av de som har en jobb opplever denne som engajerende. I Japan sier 94 prosent at de ikke er engasjert i eller blir inspirert av det de gjør i jobben.  I USA er tallet 70 prosent.  Det denne undeøkelsen viser er også at de som er født på 90-tallet ser på det å gjøre karriere og lykkes i jobb som «den store drømmen». 

Dette skaper en ganske giftig kombinasjon der svært mange opplever at jobben reduserer livskvaliteten, samtidig som den løftes opp som noe av det viktigste for å oppnå det man ønsker i livet. Det er oppskriften på stress og utbrenthet. 

Hva skal man gjøre? 
Hvis vi skal få folk til å våkne opp motivert, være inspirerte på jobb og komme hjem tilfredse, med overskudd til et meningsfullt privatliv, må noe gjøres annerledes. Svaret kan ikke lenger være at vi får la det skure og gå til folk blir så dårlige at de trenger sykmelding og ender som uføre. Det koster virksomhetene masse penger. Det koster samfunnet enda mer. 

Skal vi ta denne utfordringen på alvor må vi fokusere på å lage helsefremmende arbeidsplasser som bidrar til forebygging. Og det er ikke rakettforskning eller behov for store utredninger for å finne ut hva som skal til. Allerede i 1969 skrev psykologen Einar Thorsrud i boken «Mot en ny bedriftsorganisasjon» at variasjon, læring, innflytelse, anseelse, sammenheng og fremtid var kjernen i et godt arbeidsliv. Den som sitter med nøkkelen til at jobbhverdagen preges av dette er først og fremst lederne. 

Gode ledere ser det som sin viktigste oppave å ta vare på de som har ansvaret for at det skapes et godt resultat. De skal sørge for at alle kan se en rød tråd fra det de gjør hver dag til de målene og visjonene virksomheten har, og skape et psykologisk trygt arbeidsmiljø der terskelen er lav for å ta ordet, si ifra og ta personlig risiko. 

Den Friedmanske logikk
Det mangler ikke på ledere som kan nikke gjenkjennende til dette, samtidig som de sier «men, vi må jo tjene penger også». Eller ledergrupper som himler med øynene av enda en psykolog som kommer og snakker om det de ser som myke verdier, mens de lever i et hardt konkuranseutsatt marked med store økonomiske verdier på spill. Mange av disse lever etter noen prinsipper knesatt av nobelprisvinneren i økonomi, Milton Friedman, på 80- og 90-tallet; at bedrifters eneste funksjon er profitt og at aksjeinvestorene er de som «eier» virksomheten og at deres utbytte skal maksimeres optimalt.

Resultatet av denne måten å tenke på er at lederne bare jager resultater, at de har kortsiktig horrisont og at arbeidstakerne bare blir en rad på utgiftsskolonnen i regnskapet. Kontinuerlige omstillinger og oppsigelser blir verktøy for å nå stadig økende kortsiktige måltall. 

I et slikt karrig landskap har budskap om at arbeidsplassen må preges av psykologisk trygghet, opplevelse av mening, tilhørighet, trygghet, deltakelse og felleskap som bygger medarbeidernes identitet og selvrespekt, vanskelige kår. Tallene fra Gallup`s World Poll viser nettopp dette. 

Tilbake til en bedre vei
Skal man endre arbeidslivet må ledere, politikere og ansatte ta inn over seg at disse Friedmanske prinsipper ikke er noen naturlov. De gjaldt ikke før 1990-tallet. Så det går an å styres av andre prinsipper, og lykkes med å bygge virksomheter som lønner seg over tid. Dette er det også virksomheter som får godt til i dag. Selv i et sterkt konkuranseutsatt marked. 

Det vil selvsagt ta litt tid å endre på denne veldig låste forståelsen av hva som er funksjonen til bedrifter. Det er for meg derfor tydelig at kombinasjonen psykologi og økonomi blir helt sentral. Ikke for å maksimere utbytte ved å bruke psykologiske metoder, men ved å kombinere kunnskapen om psykologi med kunnskapen om de økonomiske konsekvensene av å vektlegge arbeidstakernes livskvalitet. 

I min jobb som sjefpsykolog i Euro Accident får jeg snart tilgang til et verktøy for å regne på nettopp dette. Hva koster det firmaet ditt at du har ansatte som opplever lav livskvalitet. Hva kan du gjøre med det, og hvor mye kan du spare på både lavere totalkostnader og på lavere forsikringspremier fordi de ansatte har det bedre på jobb, ved å sette inn tiltak. 

Med et slikt verktøy får vi også et økonomisk perspektiv på de myke verdienes kostnad og nytte, slik at til og med økonomiansvarlig får det bedre på jobb. 

Vær del av en revolusjon i helse

Hvis økt subjektiv livskvalitet var hovedmålet med all helsehjelp ville det kunne medføre en revolusjon innen helse. Vi trenger et slikt perspektivskifte. Vi er dessverre langt unna i dag. 

Best mulig liv for flest mulig
Det er for meg et stort paradoks at vi i de offentlige helsetjenestene ikke systematisk sjekker ut om den hjelpen vi gir faktisk gjør livene til dem vi hjelper bedre. Det er et faktum at du kan ha ganske skrall helse rent objektivt sett, og likevel ha høy grad av livskvalitet. Du kan også ha super bra helse og samtidig ha lav grad av livskvalitet. Hovedmålet med helsetjenester er slik jeg ser det at flest mulig skal få det best mulig. Hvis kvalitet på tjenestene ble målt på hvorvidt livskvaliteten til den som søkte hjelp gikk opp, forble lik eller gikk ned ville vi antagelig gjort helt andre ting enn vi gjør nå. 

Kvalitet = det vi måler
Vi lever i dag fortsatt i en verden der «å få det bedre» nærmest ensidig er definert som at «symptomene skal bli mindre». Den raskeste veien dit er da ofte definert som den mest optimale. Kvalitetsmålene i tjenestene er også preget av dette. Vi måler hvor raskt noe skjer, hvilke prosesser vi har, om vi følger visse prosedyrer, om symptomene ble mildere og om vi jobber på bestemte måter. Selv om retningslinjer og rutiner inneholder punkter der man skal spørre hva den som søker hjelp selv ønsker, er det i liten grad lagt opp til at dette skal gi sterke føringer på hva vi gjør. Det er våre utredninger, våre diagnostiske vurderinger og vårt fag som i all hovedsak legges til grunn når vi rigger til hjelpen folk skal få. Vår plikt er utrede, informere og presentere valgmuligheter vi mener er tilgjengelige for pasienten. Hvordan du skal «få det bedre», og hva det innebærer er med andre ord i hovedsak definert av oss – ikke av dem som ber om hjelp. 

Når så en lege opererer en person for et vondt kne, en hjertefeil eller en psykolog gir hjelp mot depresjon er det ut fra en ide om at dersom symptomene reduseres har man gjort en god jobb. Hvis dette skjer fort er det enda bedre. Da har vi levert kvalitet. 

Vi vet ikke om hjelpen øker livskvalitet
Men nei. Vi har jo ikke det. Dette er ikke uvesentlige variabler, men de sier svært lite om kvaliteten og verdien av tjenesten som er gitt. For eksempel økte antall kneoperasjoner til det dobbelte fra 2000-2016 i landene i OECD. Noen land hadde fem ganger fler operasjoner enn andre. Førte det til at disse personenes liv ble bedre? Var dette operasjoner som hadde en samfunnsverdi? OECD har forsøkt å svare på dette. De kan fortelle at mange av de som fikk kneoperasjon lever lenger med full mobilitet og funksjon. De kan også fortelle at noen får færre år med god funksjon og mobilitet. 

Dette er et skritt på veien mot mer interessante og nyttige målevariabler. Likevel kan også disse hevdes å være objektive helsekriterier fremfor mål på subjektiv livskvalitet. For selv om disse fikk flere år med mobilitet og funksjon rent objektivt sier det lite om deres opplevelse av livet før, under og etter behandling og rehabilitering. 

Et nytt paradigme: det vi måler = kvalitet
Et enda tydeligere skritt mot et nytt paradigme hadde vært å systematisk sjekke ut om personene som fikk hjelp opplevde økt følelse av: 

  • identitet og selvrespekt 
  • mening i livet 
  • mestring 
  • tilhørighet 
  • trygghet 
  • deltakelse
  • fellesskap

Legg merke til at ikke noen av disse punktene er ute etter å finne ut om personen har en positiv sinnsstemning, tilfredshet, trivsel, glede eller lykke. Subjektiv livskvalitet er altså ikke et lykke-mål der vi ber folk svare ja eller nei på om de «har det bedre nå». 

Hvordan lykkes med dette?
I Euro Accident der jeg jobber som sjefpskolog har vi valgt nettopp denne tilnærmingen som inspirasjon til den hjelpen vi bidrar til. Vi har bygget en helsekompetansevirksomhet som nettopp stiller spørsmålene om hva den som søker hjelp ønsker å oppnå. Vi vektlegger dialoger og har fokus på livskvalitet for å bidra til at flest mulig kan forbli yrkesaktive selv om de har skader, sykdommer eller psykiske plager. Da blir forebygging, tidlig hjelp og hjelp på rett nivå helt essensielt. Det samme blir oppfølging på om folks subjektive livskvalitet blir bedre gjennom det tilbudet de får tilgjengelig gjennom oss. Alt dette har vi personell på huset som bidrar til. I tillegg har vi et nettverk av tilbydere som er opplært i våre verdier, vår tenkning og våre mål med hjelpen de tilbyr på våre vegne. 

Vi strekker oss ofte langt for at de som får hjelp via oss skal kunne fortsette i jobb eller komme seg tilbake dit. Lykkes vi ikke trygger vi folk økonomisk gjennom våre forsikringsordninger. 

Et helt nytt konsept basert på helt andre verdier
Denne måten å jobbe på har vi med oss uansett hva folk tar kontakt om hos oss. Om det er yrkesskade, ulykke, behandling eller annen sykdom. Er det en fysisk skade du melder vil vi alltid spørre oss om det er sider ved denne, og prosessen med eventuell operasjon og opptrening, som påvirker livet ut over det fysiske. Har du stress eller psykiske plager finner vi ut sammen hva det er du faktisk trenger; er det økonomisk rådgiving fordi postkassen er full av regninger, er det juridisk hjelp, en personlig trener for å komme deg i aktivitet eller er det samtaler med en karriereveileder eller psykolog. Dette gjør oss ganske unike i markedet i Norge. Det er vår ambisjon å ha endret hele behandlingsforsikringstenkningen i markedet om noen år så alle forventer å bli møtt på denne måten. 

Vårt utgangspunkt er alltid at folk flest ikke har som mål å få forsikringsutbetalinger. Det de vil ha er et meningsfullt liv, der de opplever mestring, føler tilhørighet, trygghet, deltakelse og felleskap som bygger deres identitet og selvrespekt. Vi ser oss som en katalysator for at folk lettere skal oppnå dette. Derfor er det dette vi legger vekt på i det tilbudet vi gir folk. 

Vi er del av revolusjonen. 

Klar for nye oppgaver

Noen ganger kommer det tilbud man ikke kan si nei til. Et slikt har jeg fått. Fra 1.oktober er jeg sjefpsykolog i forsikringsselskapet Euro Accident i Norge. Dette er et selskap som har som ambisjon å bidra til en trygg og frisk verden gjennom å sikre folks økonomi og helse. 

Fokus er på det Euro Accident kaller «holdbare medarbeidere» som står opp motivert, trives på jobb og kommer hjem tilfredsstilt. Med overskudd til å nyte privatliv og familieliv. Dette høres kanskje ut som en glanset brosjyre, men i Sverige har de hatt stor suksess og har bygget seg opp siden 1996 som et nytt og innovativt forsikringsselskap som leverer noe helt annet enn de andre. 

Jeg skal inngå i et kjerneteam i Norge som nå rigges på plass, og skal som sjefpsykolog der ha ansvar for å bygge opp og etterhvert drifte det norske selskapets psykiske helsetilbud. Dette skal bli et omfattende tilbud som går fra online CBT til fullskala tverrfaglig tett oppfølging av personer som holder på å falle ut av jobb. I Sverige utgjør denne delen av selskapets virksomhet 70% av aktiviteten. 

Arbeidslivet gir stress

Veldig mye er bra i norsk arbeidsliv. Vi har et system der det ofte er tett samarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Arbeidsmiljøreguleringer, avtaleverk, god ledelse og godt medarbeiderskap sørger for å ramme inn jobben til mange på måter som nettopp skal bidra til at folk har det bra når de er på jobb, samtidig som de er effektive. 

Stress er likevel et økende problem i arbeidslivet. Høy omstillingstakt, krav til å stadig være mer effektive og å yte 120% er mer og mer vanlig. I det siste året har også pandemien strukket strikken hos mange. De sitter på hjemmekontor, har drevet hjemmeskole, hatt barn hjemme fra barnehage, og nærmest visket ut skille mellom jobb og privatliv. 

I den jobben jeg har hatt til nå i Moment organisasjon og ledelse møter jeg mange av de som sliter med stress på jobb. De opplever jobben som ekstremt krevende. Det er store forventninger til produksjon, og fokus for lederne deres er ofte mer på å levere på dette enn på å ivareta de som de har ansvaret for. Ofte har virksomhetene kortsiktige tidsperspektiver der inntjening og vekst innenfor hvert kvartal er fokus, fremfor langsiktig bærekraft. Det gjør at disse medarbeiderne er under konstant press og enhver forsinkelse, enhver opplevelse av å ikke levere perfekt og ethvert avvik defineres som kritisk. Den psykologiske tryggheten er ofte lav, og det å si ifra om at noe ikke funker som det skal er det lite rom for. Slik drives mange av de jeg møter til å løpe fortere og fortere i det de opplever som et hamsterhjul. 

Mange jeg snakker med har en opplevelse av at det ikke var dette de ønsket seg for sitt liv. De har kanskje gått inn i arbeidsmarkedet med noen tydelige verdier, noen ting de brenner for, men så oppdager de at virksomheten de jobber for ikke deler dette, eller at det de sier om sine verdier bare er tomme ord. 

Gapet mellom det de sier de vil og det de gjør har med andre ord blitt stort. Dette gapet er i all hovedsak hva vi som psykologer jobber med å hjelpe folk å gjøre mindre. Det kan høres lett ut. Det er ofte ikke det. 

Store omstillinger i vente

Det generelle omstillings og leveringskjøret mange opplever er nå kombinert med en pandemi. Dette er imidlertid bare starten på en rekke omstillinger norsk arbeidsliv står overfor. Vi skal igjennom et grønt skifte og vi skal igjennom et omfattende digitalt skifte. Dette var det alle snakket om før pandemien. Og vi vet at på grunn av disse store endringene vil mer enn 50% av alle jobber folk har i dag vil være borte om 10 år. Tallet nå kan være enda høyere. 

Dette vil utvilsomt gi ekstremt press i samfunnet og på arbeidsplassene. Mange vil miste jobben, måtte bytte jobb og omstille seg til helt andre oppgaver enn de har i dag. Kravet til å henge med i svingene og levere på stadig økende krav vil med andre ord ikke bli mindre, selv når pandemien er historie. 

Holdbare medarbeidere

Det er med dette bakteppe at jeg ser frem til å jobbe for å bidra til det Euro Accident kaller holdbare medarbeidere. Det å møte denne utviklingen og de utfordringene arbeidslivet står overfor med et tverrfaglig helhetlig tilbud som både gjør folk trygge økonomisk og helsemessig tror jeg er en svært god kombinasjon. 

I Sverige har de hatt også stor suksess med å jobbe med stress, utbrenthet og omstillingsslitasje med utgangspunkt blant annet i en eksistensiell tilnærming. Man søker å hjelpe folk med å finne svaret på hvorfor de gjør det de gjør, velger det de velger, og hva de sier til seg selv at de vil. Det å jobbe med å skape en rød tråd mellom egne verdier og noe som opptar så stor del av livet som jobben gjør er viktig for å stå imot de stressorene arbeidslivet uansett gir. 

Denne tenkningen og tilnærmingen gjør at det jeg skal jobbe med i Euro Accident er noe helt annet og nytt som ikke noe forsikringsselskap i Norge har levert før. 

Derfor går jeg i gang med denne oppgaven med stor entusiasme allerede 1.oktober. 

Slutten for fagforeninger i Norge?

I Norge har fagforeningene hatt en unik posisjon i byggingen av samfunnet. Skal det fortsette slik må de modernisere seg både på ledelse, inkludering, organisering, strategi og måten de prioriterer på.

Uten dette tror jeg vi vil fortsette å se redusert organisasjonsgrad, og etterhvert at det stilles helt betimelige spørsmål om hvorfor fagforeningene skal ha en særegen posisjon og makt i samfunnet. Skal de bli attraktive for fremtidens arbeidstakere og beholde sin posisjon i samfunnet må de ta grep nå. 

Tillitsmannen

I 1931 skrev Einar Gerhardsen boken «Tillitsmannen – en håndbok for tillitsvalgte». Du kan fortsatt kjøpe boken med tips og råd til hvordan du skal drive fagforeningsvirksomhet. Innholdet er nærmest uforandret siden 1931. Vil du lykkes som fagforening i det 21.århundre om du følger rådene? 

Jeg skal ikke begi meg ut på noen dyp analyse av Einar Gerhardsens tekst. Jeg skal nøye meg med å fastslå at organisasjonsgraden i Norge er synkende og bikker under 50 prosent av de yrkesaktive. Fremtidens arbeidsliv forventes å være mer oppstykket, kreve rask omstillingsevne og kontinuerlig læring.

Normalen fra fortiden, der man tilhørte en profesjon, hadde et yrke eller var på samme arbeidsplass lenge forlates skritt for skritt. Stadig fler vil jobbe kort, på kontrakter og være løst knyttet til en bestemt arbeidsgiver i fremtiden. I kjølvannet vokser det frem digitale løsninger som kan levere tjenester som er fagforeningenes kjerneoppgaver som forhandlinger og juridisk bistand.

Hva hjelper det da om Einar Gerhardsens tekst fortsatt er god, dersom flertallet ser seg best tjent med å ikke være organisert i organisasjoner som følger hans råd? 

Hvordan skal så fag- og profesjonsforeninger lykkes i det 21.århundre? Mye vil handle om ledelse, evnen til å modernisere hvordan man forholder seg til medlemmer og evnen til å prioritere. 

Ledelse

Leder du en fagforening eller annen medlemsorganisasjon er du utsatt for noen av de mest komplekse utfordringene du kan ha som leder. Parallelle lederstrukturer, ledergrupper og hierarkier politisk og administrativt, sikring av forankring og demokratiske prosesser for alle viktige beslutninger, stor grad av frivillighet i de operative delene av virksomheten er bare noe av det som skaper denne kompleksiteten.

I tillegg er det valgte hierarkiet delvis styrt av politisk spill, alliansebygging og skjulte agendaer. Dette står i skarp kontrast til det som idealiseres i lederlitteratur om effektive ledergrupper. I en fagforening og medlemsorganisasjon lever disse strukturene parallelt, og de skal samarbeide tett. Som valgt leder eller administrativ leder må du mestre å håndtere spagaten dette skaper i hverdagen, og i den mer langsiktige strategiske tenkningen. 

For hvem er man til?

Som leder i en fag- og profesjonsforening står du også i et veikryss av ulike hensyn du skal ta. Mange foreninger har som uttalt mål at de skal jobbe for samfunnets beste, samtidig som de jo er medlemsforeninger der folk betaler for at de skal jobbe for deres beste. 

Som leder er det en sentral oppgave å levendegjøre at det ikke er en motsetning mellom disse to hensynene, men at de er gjensidig avhengig av hverandre. Det å lykkes som fagforening i fremtiden vil likevel kreve at medlemmene inkluderes bredere og i mer enn tidligere. 

Det kan kreve en helt ny måte å lede, organisere og rigge til de demokratiske prosessene i organisasjonen. Det vil også kreve at lederne er gode på det vi kaller tjenende lederskap (servant leadership). Du må da være spesielt god på å veksle mellom å styre og la andre ta styringen, på å dyrke de som kan mye mer enn deg selv og la dem gjøre det de kan best uten for mye innblanding. Dette gjelder også overfor de frivillige i organisasjonen. Også deres styrker, preferanser og forventinger må lederen se og løfte frem på en måte som styrker deres opplevelse av å ville fortsette å bidra. Din jobb som leder er å holde det overordnete blikket så organisasjonen beveger seg fremover. 

Politisk riktig eller administrativt smart?

Slik ledelse kommer ikke av seg selv. Det å stå i dette veikrysset av hensyn er utfordrende. Når du skal tre til side og slippe andre til og når du skal ta mer håndfast ledelsen er ikke lett å avgjøre. Samtidig skal du veie mellom det som kan ses som politisk riktig og administrativt smart. Du skal skape gode prosesser for beslutninger og bidra til psykologisk trygghet så kritiske spørsmål kommer opp. Du skal lede i samsvar med egne verdier. 

Ofte har du ikke så mange å snakke med om disse dilemmaene. Enten du er forbundsleder, president, generalsekretær eller kontorleder har du ofte få eller ingen å drøfte dette med. Det kan gi stress, press og føre til at man ikke klarer å lede på den optimale måten for en bærekraftig organisasjon i det 21.århundre. 

Fagforeninger trenger ledere med en helt særegen ledelsesfilosofi for å lykkes i det 21.århudre. Hva mer må til for å lykkes? 

Ny type organisering

Fagforeninger og andre medlemsorganisasjoner består tradisjonelt av medlemmer som velger seg tillitsvalgte som tar beslutninger på deres vegne. Det er et representativt system. Dette er essensen i å være «tillitsvalgt». I dagens digitaliserte verden er det grunn til å spørre seg om dette er en bærekraftig modell for å sikre overlevelse for fagforeningene. 

Med teknologien vi i dag har tilgjengelig er det mulig å ta beslutninger basert på systematisk innsamling av data og bruk av stor-data. Man kan i teorien spørre medlemmene hva de mener om alle viktige saker og benytte dette som utgangspunkt for hvordan man jobber. Toveis-kommunikasjon direkte med medlemmene om deres preferanser og for å lande et standpunkt er utvilsomt mulig i dagens og fremtidens digitale landskap. Det er sannsynligvis en klar forventning hos fremtidens medlemmer at dette er mulig for at de skal oppleve å bli hørt. 

Man kan også samle inn eller kjøpe stor-data om medlemmene som gjør det mulig å analysere hva de foretrekker, er opptatt av og hva de vil stille seg positiv/negativt til. 

Det er verdt å spørre seg om systematisk bruk av slik teknologi kunne bidratt til at medlemmene følte at beslutninger som ble tatt rimet bedre med hva de selv mente og følte enn de tillitsbaserte representative demokratiske strukturene de fleste foreninger i dag opererer med. Dette blant annet fordi de færreste som er medlemmer av en fagforening deltar i dagens demokratiske prosesser eller involverer seg i Facebook-diskusjoner. 

Kombinasjon

Jeg tror likevel ikke det er slik at dagens demokratiske strukturer kan eller bør byttes helt ut med beslutningsstøttesystemer knyttet til stordata eller medlemsundersøkelser. Det er likevel rimelig å kunne se for seg en kombinasjon, der flere beslutninger fattet i demokratiske organer både lokalt og sentralt hadde beslutningsstøtte fra slike data, og man i større grad da måtte ha gode begrunnelser for å ta beslutninger som gikk i en annen retting enn det man visste var medlemmenes preferanser. 

Det å rigge til en slik ny måte å møte medlemmer på, og ikke minst forankre dette i ledelsen, hos de ansatte og i de allerede eksisterende demokratiske strukturene er en krevende oppgave som forutsetter et godt utredet nullpunkt, analyser og gode prosesser. 

Prioritering

Skal du oppnå noe må du ha en strategi og du må gjøre taktiske vurderinger underveis av hva som fører deg fremover mot de strategiske målene. Du kan nå målene dine selv om de taktiske vurderingene viser seg å være feil. Det er imidlertid flaks om du gjør det uten en strategi. 

Strategisk arbeid er ingen rettlinjet prosess. Hva du kan oppnå avgjøres av svært mange faktorer enn de du som leder av en fagforening sitter med makten over. Ofte er målene definert på samfunnsnivå; endringer i politiske prioriteringer, endringer av nasjonale eller internasjonale lovverk, direktiver eller forskrifter, endring av forhandlingssystemer, endringer i kompetansesammensetninger i sektorer, rammevilkår for profesjonsutøvelse. Dette i tillegg til at man skal drive forhandlinger med arbeidsgivermotparter, som jo ofte ses som hovedleveransen fra fagforeningene. 

Alle disse målene og om man oppnår dem påvirkes av sykluser i samfunnet som valg, hvem som er politiske ansvarlig, initiativ i regjeringsplattformer osv. I tillegg er det en konkurranse mellom fagforeningene og andre aktører om hvem som blir lyttet til. Man må med andre ord være tålmodig og klare å ha et overordnet perspektiv i en oppstykket og hektisk hverdag. Det å klare å binde sammen organisasjonens visjon, formål og strategi med alle hendelsene som griper dagen blir viktig. 

Har du en strategisk plan?

I dette landskapet er en god strategisk plan helt essensielt for å oppnå suksess. Den må lage en rød tråd fra foreningens overbygging til det den driver med hver dag. Den skal hindre organisasjonen i å gripe lavthengende frukt som ikke fører organisasjonen mot det målet man har, samtidig som den skal hjelpe til å identifisere når slik frukt likevel kan brukes som et springbrett for veien videre i riktig retning. 

En slik strategisk plan bør ikke være en smørbrødliste med alt man skal gjøre hver dag. Den bør ha prioriterte mål med klare strategiske virkemidler og kortsiktige målbare handlingsplanspunkter definert. Når den skal evalueres bør det være et mål at ikke stadig nye punkter skal legges til, men at det skal prioriteres hva som er viktigst. Beslutningsstøtte bør sikres (som nevnt ovenfor) slik at man gjør informerte valg i henhold til det medlemmene mener er viktigst at man prioriterer. Eller ved at man er bevisst på at man nettopp velger noe annet fordi andre hensyn veier tyngre. 

Det å jobbe frem slike strategiske planer er for noen dagligdags, mens for mange er det langt fra hverdagen. Det er lett å forstå at mange i fagforeninger har forkastet ideene om tradisjonelle strategiske planer. Det meste av det som finnes av litteratur, utdanning og trening på dette er skrevet for næringslivsorganisasjoner. Mange opplever også et stort press på å håndtere de utfordringene som kastes på dem at de ikke klarer å se hvordan de skal jobbe strategisk over tid med noen utvalgte prioriterte områder. Mange er nok redde for at en slik prioritering også skal virke fremmedgjørende for medlemmer som ikke ser at de direkte har noe å tjene på de prioriterte områdene.

Dette er forståelige innvendinger som man må finne løsninger på i hver enkelt organisasjon. Alternativet er imidlertid verre. Uten en strategi og uten prioriteringer risikerer man at man ikke oppnår noen som helst, og om man har det så er det nærmest umulig å evaluere hva av det man gjorde som førte til at man lykkes. Mest sannsynlig er det bare flaks at noe har skjedd som var i tråd med et mål man har dersom man ikke har hatt en strategi.

Det vil nok det 21. århundrets potensielle medlemmer lett avsløre. 


Til info:
Jeg har tidligere vært president i Norsk psykologforening og sittet i styret i Akademikerne. Jeg jobber nå i Moment organisasjon og ledelse med et spesielt ansvar for å pakke ut det vi ellers leverer av organisasjonsutvikling, lederutvikling, ledergruppearbeid, styre- og organisasjonsstøtte og andre tilbud til medlemsorganisasjoner tor@moment.consulting

Ut av sommerdvalen – nå!

Jobber du i en organisasjon som har som mål å påvirke hvordan regjeringen skal prioritere i perioden 2021-2025? Da har du hastverk dersom du ikke allerede er godt i gang med arbeidet. 

Selv har jeg jobbet i veldig mange år med politisk påvirkning, og jobber nå blant annet med å gi råd om det samme. Da jeg var leder i Psykologforeningen fikk jeg en gang en e-post fra et konsulentselskap som tilbydde seg å hjelpe oss med å oppnå gjennomslag hos politikerne før et stortingsvalg. E-posten kom omtrent samtidig med at Erna Solberg skulle gå på talerstolen på Høyres landsmøte samme året som valget. Jeg sendte dem et svar der jeg sa at de måtte vite at de var over ett år for sent ute for å kunne være til så mye hjelp. 

Start tidlig

Grunnlaget for politisk gjennomslag i påvirkningsarbeid bør ideelt sett starte i god tid før de ulike partiene starter sine programprosesser. Før stortingsvalget 2021 begynte partiene med dette i januar/februar i år. For å sikre forankring av hva en demokratisk medlemsorganisasjon skal prioriterer i påvirkningsarbeidet i 2021-2025 burde prosessen hos dere ha startet allerede i siste halvår av 2019. Sånn er det nok dessverre ikke hos de fleste. 

Er da alt håp ute for de neste fire årene. Nei det er det ikke. Men det er på tide å rive seg ut av sommer-dvalen og komme seg i gang. Den sikreste måten å få saken din på agendaen i neste periode er at saken din ender opp med et avsnitt i et partiprogram. 

Les programmer

Dersom din organisasjon allerede har prioritert hvilke mål de skal ha fremover er du heldig. Da er det neste skrittet på veien å laste ned alle de eksisterende partiprogrammene og begynne å lese. Målet med dette er to ting; 

  1. Du skal lete etter om din sak allerede nevnes i programmene, delvis gjør det eller at din sak kan kobles til noe som allerede står der. 
  2. Du skal bli kjent med hvordan partiene vanligvis formulerer seg slik at du kan bruke dette som utgangspunkt for helt konkrete forslag til hvert enkelt parti på hvordan de kan formulere et punkt i fremtidens program. 

En meny

Synes du det er mye å lese så velg deg ut de du er rimelig sikker på vil inngå i en regjering. Arbeiderpartiet og Høyre må du lese, men husk at de mindre partiene er viktige i Norge, og ofte kan gå på banen og kjempe for saker de større partiene ikke har funnet plass til i sine programmer. Velg deg ut småpartier på begge sider av partiskalaen som kan bli din stemme for din sak. 

Her er en meny du nå kan følge:

  1. Når du nå skal begynne å formulere det du vil skal stå i hvert enkelt partiprogram husk på den mest grunnleggende av alle regler i påvirkning; det du vil oppnå må handle om noen andre enn deg;
    • Lag formuleringer som viser hvordan det du vil oppnå er bra for samfunnet.
    • Vektlegg hva som er problemet som må adresseres og som politikerne kan bidra til å løse, men lag konkrete forslag til hva de kan gjøre med det.
    • Det må være noe en politiker kan se fordelen av å snakke om eller ulempen ved å ikke snakke om.
  2. Bruk så ord som partiet lett kjenner igjen som sine egne. Se gjerne på prinsipprogrammet eller verdiene til partiet, hent ord derfra når du lager de konkrete forslagene. For noen partier er solidaritet viktig, for andre er «marked», «bærekraft» eller «folk flest» viktige trigger-ord. Bak dem inn i det du vil ha inn i partiprogrammet. 
  3. Formuler så helt konkrete forslag til tekster de kan klippe&lime rett inn i programmet. 
  4. Finn adressen til partienes programkomiteer, og send forslaget direkte dit. Send det gjerne også til stortingspolitikere som har vært opptatt av din tematikk fra før. 
  5. Tilby deg å treffe dem for å utdype mer, og for å følge det opp. 
  6. Purr dem om du ikke hører noe. 
  7. Husk at partienes landsmøter der de som bestemmer dette til slutt. Følg saken din hele veien dit. 

Følger du denne menyen kan du være heldig å få inn konkrete formuleringer i partiprogrammet til ett eller flere partier. Dette er ikke alt du må gjøre for å nå dit. Det å skrive innlegg i aviser, delta i debatter på sosiale medier og ikke minst på partienes egne sosiale-mediersider kan være nyttig. Da kan du være på god vei til å kunne nå frem i neste stortingsperiode. 

Lykke til!